Реструктуризация и эффективность организации

2. Основные  направления реструктуризации.

 

• изменения в организационной стратегии;
• изменения организационной и правовой формы бизнеса;
• изменение структуры и системы управления.

 

1. Изменения в организационной  стратегии.

 

Если  говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики  предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;
• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не  представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
• какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспективные виды бизнеса).

   Ответы  на эти вопросы позволят определить направления реструктуризации и создать эффективную бизнес-структуру предприятия. 

2. Изменения организационной  и правовой формы  бизнеса.

 

Выбираются  формы изменения структуры собственности и активов

Расширение  сфер деятельности                                Сокращение сфер деятельности

• Слияние;                                                                     • Разделение;         

• присоединение;                                                             • выделение;

• создание    филиалов   и   представительств;                 • продажа имущества;                                                 • сокращение    собственного капитала;                            • сдача имущества в аренду;

• покупка имущества;                                                    • безвоздмездная  передача активов;

• аренда имущества;                                                     • передача имущества в зачет обязательств;

• лизинг имущества;                                                      • консервация имущества;

• приватизация;                                                            • ликвидация отдельных подразделений

• совместное предприятие;                                                 предприятия.

• участие в  инвестиционных проектах;      

• венчурные  инвестиции;                       

• лицензирование;                                  

• маркетинговые  соглашения;                   

• технологическое  участие;

• франчайзинг. 

      Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а  также в реструктуризации задолженностей предприятия. Можно выделить стратегическую реструктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая  реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них. 
 

3. Изменение структуры и системы  управления организацией.

       

      Проводится  декомпозиция целей и задач организации  с соответствующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организационной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью:

•   элементарная структура;

•   линейно-штабная структура;

•   линейно-функциональная структура;

•   дивизиональная структура:

—  продуктовая;

—  структура  с ориентацией на клиента;

—  региональная структура;

—  структура  на базе бизнес-единиц;

—  смешанная  структура.

Адаптивные  структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

•   проектная;                                         •   командная;

•   матричная;                                       •   групповая;

•   программно-целевая;                       •   бригадная.

•   структуры на групповом подходе; 

Опыт: сложные иерархические  структуры приходится упрощать. Иерархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно усложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возникновения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле. 

   Как показывает опыт, следующие факторы  определяют число уровней управления в организации:

• страна (национальные модели построения управления);
• размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);
• отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);
• жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);
• территориальный охват (чем больше регионов, в которых работает организация, тем больше уровней управления);
• конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);
• стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

• сравнить структуру организации с аналогичными организациями;
• оценить скорость реагирования персонала на запросы руководства (рынка);
• проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

   Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается расширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менеджеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости). 

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1)       сетевая структура вокруг крупной организации, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера,  поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2)  сеть предприятий, близких по размеру, юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров  и стимулирует рост;  при  этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные  и  коммерческие   процессы,   упрощая  задачи предприятий — членов сети. 

      Обычно  антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

      Отдельные вспомогательные антикризисные  функции, такие, как оценка, аудит  и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

      В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и  жесткое централизованное управление и контроль его выполнения. 
 
 
 

3. Разработка  программы реструктуризации организации.

 

      При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты  анализа (диагностики).

• Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.
• Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.
• Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательности.
• Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преимущества — модель ADL/LC.

  Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

      Специалисты по консалтингу рассматривают следующие  этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия). 

1. Базовая версия процесса реструктуризации.