Рроль и функции руководителя в управлении коллективом

      Функции руководителя выступают основной мерой  его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

3. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ  КОЛЛЕКТИВОМ

      Сущностное  отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях».

      Руководитель  использует определенные стили и  методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально-психологическим установкам. Стили принятия решений могут носить следующий характер:

  1. Указующий, или директивный. Руководитель:

• единолично определяет содержание проблемы;
• рассматривает возможные решения;
• выбирает решение;
• дает указания по его реализации.

  2. Убеждающий. Руководитель:

• принимает решение единолично;
• разъясняет подчиненным его назначение;
• убеждает их, что выполнение решения соответствует интересам всех и каждого.

  3. Консультативный. Руководитель:

• рассматривает членов коллектива как консультантов;
• привлекает их к выработке решения;
• предоставляет всю информацию по проблеме;
• рассматривает предложенные варианты решения;
• по своему усмотрению выбирает лучший.
• инициативность и решительность — способность пойти на риск, самостоятельно, оперативно и правильно принимать решения, умение взять на себя ответственность за действия коллектива;
• настойчивость — способность доводить все до конца, устранять преграды.

      В связи с этим можно выделить следующие  типы руководителей:

1. "Активист" — инициативен, самостоятелен, в меру честолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социально-психологические методы воздействия.
2. "Хозяин" — считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах, инструкциях и правилах. Недооценивает подчиненных, не доверяет им, болезненно воспринимает критику, бывает груб.
3. "Диагностик" — наделен аналитическим мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Склонен преувеличивать значение экономико-математических методов в ущерб социально-психологическим.
4. "Рационализатор" — склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления. Иногда рационализация и перестройка заменяют основную работу.
5. "Начальник" — считает, что Создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Лепсо контактирует с высшим начальством и членами коллектива, но болезненно воспринимает успех, полученный без его участия.
6. "Исполнитель" — действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальством и самим собой. Обладает большими теоретическими знаниями, жизненным опытом, предпочитает менее эффективные, но проверенные решения.
7. "Свой человек" — хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.
8. "Нонконформист" — проявляет индивидуализм в управленческой деятельности. Не переносит несогласия со своими идеями.⁶

      В основе выделения стилей руководства  лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными.

      Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

      За  последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих,  поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

      Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений  между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая  проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

      Вместе с тем, в настоящее время в некоторых акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

      В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у  работников:  - кандидаты на вакантные должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

      Большое значение в современном менеджменте  уделяется деловой и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

      Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

        Нестандартность таких людей  ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

      Зарубежные  исследователи уделяют также  существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д.

      Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А»)  может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

      При распределении руководства отдельными подразделениями между разными  заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается  следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А», как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей ⁷.

      Разные  стили руководства взаимосвязаны  между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Руководитель  должен быть способным принимать  решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.