Шпаргалка по дисциплине "Управление персоналом"

3) Пассивный. Такого лидера характеризует  отсутствие похвалы, порицаний,  предложений. Он старается уйти  от ответственности, перекладывая  ее на подчиненных. Установка  подобного лидера - по возможности  незаметное пребывание в стороне.  Лидер избегает конфликтов с  людьми и устраняется от разбора  конфликтных дел, передавая их  своим заместителям и другим  людям, старается не вмешиваться  в ход деятельности группы. Этот  стиль позволяет начать дело  так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь  противопоставлением авторитарного  и демократического стилей, так как  пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

- универсальный тип, т. е. Постоянно  проявляющий качества лидера;

- ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости  от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие виды лидеров:

1) "один из нас". Лидер этого  типа особо не выделяется среди  членов группы. Он воспринимается  как "первый среди равных" в определенной сфере, наиболее  удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) "лучший из нас". Лидер,  принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным  и иным) параметрам и в целом  воспринимается как образец для  подражания;

3) "хороший человек". Лидер  такого типа воспринимается и  ценится как реальное воплощение  лучших нравственных качеств:  порядочности, доброжелательности, внимательности  к другим, готовности прийти на  помощь и т.п.;

4) "служитель". Такой лидер  всегда стремится выступать в  роли выразителя интересов своих  приверженцев и группы в целом,  ориентируется на их мнение  и действует от их имени.

Виды восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают  или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать  лидера как "одного из нас", другие же воспринимают его одновременно и  как "лучшего из нас", и как "служителя" и т.п.

Лидерство различается по силе влияния  на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого  следуют лишь до тех пор, пока они  не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния  на реализацию целей организации  лидерство делится на:

- конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

- деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

- нейтральное, т.е. не влияющее  непосредственно на эффективность  производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих  в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани  между этими видами лидерства  подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство -- один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

39. Лидерство: понятие, виды. Теории лидерского поведения

Рассматривая теории лидерского поведения, прежде всего, можно выделить изученные  выше авторитарный, демократический  и либеральный типы лидерства.  
Характеристиками авторитарного стиля руководства являются:  
·        сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера;  
·        прерогатива в установлении целей и выборе средств достижения;  
·        коммуникационные потоки идут сверху вниз;  
·        применение угроз и оказание психологического давления на подчиненных.  
К сильным сторонам этого стиля относятся:  
·        приверженность к оперативности и порядку;  
·        возможность оперативности;  
·        организованность.  
Главная слабая сторона авторитарного стиля – сдерживание индивидуальной инициативы.  
К природе демократического стиля относятся:  
·        делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций лидера;  
·        принятие решений раздельно по всем уровням управления с привлечением исполнителей;  
·        коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх;  
·        воздействие лидеров на потребности подчиненного более высокого уровня;  
·        обеспечение лидером нормальных условий для работы подчиненных.  
К преимуществам демократического стиля относится усиление мотивации работы персонала посредством участия в управлении. К недостаткам –  то, что реализация демократического стиля, как правило, требует продолжительного времени.  
Природа либерального стиля руководства следующая:  
·        снятие лидером с себя ответственности;  
·        предоставление группе возможности самоуправления;  
·        коммуникации строятся на горизонтальной основе;  
·        недостаточная требовательность к нарушителям дисциплины, их неисполнительности, низкой квалификации;  
·        лидер находится под влиянием подчиненных.  
Либеральный стиль управления позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера. В тоже время группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.  
Либеральный стиль руководства отражает  случай, который можно назвать вымиранием власти и лидерства. Подобные методы ведут к хаосу, если масса «коллективно-бессознательна». Но такой стиль руководства может быть оправдан для  единомышленников, с коллективно-сознательным уровнем мышления.  

В основе выделения стилей руководства  по условиям исследования ученых университета штата Огайо (США) выделены две переменные: внимание к подчиненным и внимание к организации работ[5].

В ходе исследований установлена очевидная  истина, что  более эффективны лидеры, которые уделяют достаточно внимания одновременно и подчиненным, и организации работы (см. таблицу 1): 

 

Таблица 1

Стиль руководства по исследованиям  ученых университета штата Огайо (США)

Внимание к   подчиненным	Внимание к организации работы
	Низкое	Высокое
Высокое	Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий работников, больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний.	Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками
Низкое	Лидер не справляется с необходимым  структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением  максимальных усилий для установления наилучших отношений с работниками	Лидер уделяет основное внимание структурированию работы и всему, что с ней связано, но почти не удовлетворяет нужды  и желания работников

 

Преимущественное внимание со стороны  руководителя к организации работы повышает уровень профессионализма подчиненных и снижает количество жалоб от них. При преимущественном внимании к проблемам персонала  отмечается снижение уровня профессионализма подчиненных.

Проведенные исследования позволили  сделать важные выводы.

1. Большое внимание лидера к  организации работы обеспечивает  эффект при следующих условиях:

·              сильное давление, оказываемое кем-то, кроме лидера, с целью получения соответствующих результатов;

·              задание удовлетворяет работников;

·              работники зависят от лидера в получении информации и указаний, регламентирующих работу;

·              работники психологически подготовлены к неукоснительному выполнению инструкций лидера;

·              соблюдается эффективный масштаб управляемости.

2. Усиленное внимание к подчиненным  и всему, что соответствует  нуждам и желаниям работников, дает эффект в случае:

·        если задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

·        работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

·        работники должны сами научиться чему-то;

·        работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

·        не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

3. Эффективность лидерства зависит  и от ряда других факторов:

·        организационной культуры;

·        используемой технологии;

·        моральной удовлетворенности от работы.

Американские ученые Р. Блейк и  Дж. Моутон в 80-е годы прошлого века разработали так называемую решетку менеджмента. При применении этого метода внимание к человеку и внимание к производству измеряется по девятибалльной шкале.  
В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве и/или о людях, стили их руководства можно определить таким образом:  

·        Стиль 9.1 – правый нижний угол решетки.

Максимальная забота о производстве (9) и минимальная – о людях (1).

·        Стиль 1.9 – левый верхний угол решетки.

Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой  о людях. Основное внимание уделяется  сохранению дружеских отношений  между работниками, пусть даже в  ущерб производственным  показателям.

·        Стиль 1.1 – левый нижний угол решетки.

Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое место в организации.

·        Стиль 5.5 – середина решетки менеджмента.

Соответствует теории «золотой середины», т.е. средний уровень внимания к  производству сочетается со средним  уровнем внимания к людям.

·        Стиль 9.9 –  верхний левый угол решетки.

Сочетает стремление к наивысшим  проявлениям заботы и о производстве, и о людях.

По Р. Лайкерту существуют следующие четыре основные системы лидерства (таблица 2):

 

Таблица 2

Системы лидерства по Р. Лэйкерту

Организационные переменные	Система
	Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии
Уровень доверия лидера к подчиненным  и его уверенности в них	Не уверен в подчиненных и не доверяет им	Снисходительная уверенность	Значительная уверенность и доверие  с желанием контролировать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие  во всем
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы наказания и отдельные  вознаграждения	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Вознаграждение, отдельные наказания  и ограниченное привлечение к  участию в управлении	Материальное вознаграждение с учетом системы стимулирования, разработанная с участием работников в управлении
Характер влияния на подчиненных  и взаимодействия с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе  и недоверии	Слабое взаимодействие с некоторым  учетом мнений подчиненных, страх и  осторожность у подчиненных	Умеренное взаимодействие с достаточно частыми проявлениями уверенности  к работникам и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность  в них и доверие к ним

 

 

Концепция вознаграждения и наказания  основана на положениях теории о закреплении  зависимости в поведении человека от его последствий.

Суть теории: если человек видит, что его поведение приводит к  благоприятным последствиям, он стремится  повторять данное поведение; если же последствия негативны, желание  человека впредь вести себя аналогично будет существенно понижено.

В этой концепции лидер рассматривается  как человек, который управляет  процессом изменения поведения  подчиненных в желательном направлении. В зависимости от применения вознаграждения или наказания концепция выделяет четыре типа лидерского поведения (таблица 3): 

 

Таблица 3

Концепция вознаграждения и наказания

Изменение поведения	Изменение поведения посредством
	Наказания	Вознаграждения
В связи с   ситуацией	Лидер использует жесткие меры при  выполнении работы подчиненным на низком уровне	Лидер использует положительные усиления при выполнении работы подчиненным  на высоком уровне
Без связи с ситуацией	Лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько качественно подчиненный  выполняет свою работу	Лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько качественно выполнена  работа

 

 

На практике вознаграждение за достигнутый  уровень выполненной работы приводит к повышению работником усилий и  росту удовлетворения от работы.

Наказание, не зависящее от уровня выполненной работы, как и вознаграждение без учета уровня ее выполнения, по-разному влияют как на прилагаемые  усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.

Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно сказывается  на качестве работы и на удовлетворенности  работника.

40. Управление изменениями: модели диагностики ситуации изменения.

Изменения в организации - решение  руководства изменить одну или более  внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство  должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным. Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других.