Шпаргалка по дисциплине "Управление персоналом"

Меры успешного проведения изменений  в организации

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Он представлен на рис. 1. и состоит из 6 этапов.

17

Рис. 1 - Модель успешного проведения организационных изменений

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство  должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и  исполнять решения, должны хорошо чувствовать  необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может  быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения  в экономике, или появление новых  законодательных актов. Ощущение необходимости  перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких  как снижение производительности, чрезмерно  возросшие затраты, большая текучесть  кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может  почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения  должным образом. Как отмечает Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения  проблем, которые требуют изменения  существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ  И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование  проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве  случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения  одним махом. Она скорее начнет проводить  испытания планируемых изменений  и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных  масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в  какой степени планируемые изменения  помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или  дополнительную подготовку, или нужно  создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ.

На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли  эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение  выгодно как организации, так  и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Диагностика ситуации изменений

• Обоснование проекта: понимание необходимости осуществления проектов изменений
• Выбор диагностической модели для оценки текущей ситуации
• Анализ проблемного поля, выделение приоритетных проблем, перевод проблем в задачи, выделение приоритетных задач, планирование, бюджетирование, каскадирование, формирование рабочих групп, сетка работ, контрольные показатели, исполнение и контроль
• Анализ возможных сценариев и результатов будущих изменений

41. Сопротивление персонала изменениям: причины сопротивления, методы его преодоления.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов  и норм; скорости и интенсивности  процесса изменений; характера и  масштабов угрозы власти.

Наряду с сопротивлением столь  же часто можно будет встретить  и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в  том случае когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения. Та часть  персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамках старой системы управления надеется, что в новых условиях сможет продемонстрировать свои творческие возможности, способности, компетентность;

2) изменения в технологии или  условиях окружения, так как  подобные изменения обычно подчеркивают  имеющиеся недостатки и тем  самым позволяют обнаружить резервы  повышения эффективности.

Способы преодоления сопротивления  изменениям

3.1 Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды  тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать  получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета -- формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости  изменений; участие в поиске и  трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к  группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень  участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая  работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером  группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен  объективной информацией; знание достигнутых  результатов изменения. 

Методы преодоления сопротивления  изменениям по Дж.

Коттеру и Л. Шлезингеру

Коттер и Шлезингер предлагают другие методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям:

· Обучение и предоставление информации;

· Привлечение к участию в  проекте;

· Стимулирование и поддержка;

· Переговоры и соглашения;

· Кадровые перестановки, назначения и манипуляции

· Скрытые и явные меры принуждения

1. Обучение и предоставление  информации. Один из наиболее  распространенных путей преодоления  сопротивления осуществлению стратегии  заключается в предварительном  информировании людей. Получение  представления о предстоящих  стратегических изменениях помогает  осознать необходимость этих  изменений и их логику. Процесс  информирования может включать  в себя дискуссии один на  один, групповые семинары или  отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров  менеджером для менеджеров низших  уровней.

2. Привлечение к участию в  проекте. Если «стратеги» вовлекают  потенциальных противников стратегии  на этапе планирования, то они  зачастую могут избежать сопротивления.  Стремясь добиться участия в  осуществлении стратегических изменений,  их инициаторы выслушивают мнение  сотрудников, вовлеченных в эту  стратегию, и впоследствии используют  их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень  серьезно относятся к вопросу  участия персонала в осуществлении  стратегии. Иногда это носит  положительный характер, иногда -- отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

3. Стимулирование и поддержка.  Поддержка может осуществляться  как предоставление возможности  обучения новым навыкам, свободного  времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным  и получить эмоциональную поддержку.  Бывалые суровые менеджеры обычно  игнорируют подобные виды сопротивления,  так же как и эффективность  такого способа борьбы с сопротивлением.

4. Переговоры и соглашения. Еще  один путь борьбы с сопротивлением  заключается в предоставлении  стимулов активным или потенциальным  противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику  более высокую заработную плату  в обмен на изменение рабочего  задания, он может повысить  пенсию отдельному служащему  взамен на более ранний срок  ухода на пенсию.

5. Кадровые перестановки, назначения  и манипуляции. В некоторых  ситуациях менеджеры пытаются  скрыть свои намерения от других  людей, используя кадровые перестановки  и назначения. Иногда в ход  идут и манипуляции. Манипуляции  в данном случае подразумевают  избирательное использование информации  и сознательное изложение событий  в определенном, выгодном для  инициатора изменений порядке.  Одна из наиболее распространенных  форм манипуляции -- кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

6. Скрытые и явные меры принуждения.  Менеджеры часто преодолевают  сопротивление путем принуждения.  В основном они заставляют  людей смиряться со стратегическими  изменениями путем скрытой или  явной угрозы (угрожая потерей  работы, льгот, возможности продвижения  и т. д.), или путем реального  увольнения, или путем перевода  на более низкооплачиваемую работу.

42. Эффективность управления персоналом организации: сущность, методика оценки.

 

Естественно, что сотрудники организации  неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

-- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

-- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

-- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

-- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему  оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой  конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

-- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;