Шпаргалка по "Менеджменту"

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

• объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;
• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

 

Анализ  матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие – отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними.

 В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:

• возрастание доли товара на рынке снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства.
• валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;
• потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка;
• поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете снижается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. 

«Дойная корова» — (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая". 

«Собаки»  — (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. 

«Трудные  дети» («знаки вопроса», «телята») —(быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. 

 основные  варианты маркетинговых стратегий  предприятия:

• рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;
• сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
• «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен- 
ных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для 
«собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей 
инвестировать для улучшения своих позиций. 

Матрица БКГ  может быть использована:

• для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,
• для формирования делового  портфеля предприятия и его оптимизации;
• для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;
• для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

 

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

• заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия – продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства  и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;
• дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и  вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты  деятельности предприятия;
• показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных  и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;
• дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;
• помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;
• представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины  предприятия.

 

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

• она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
• в большей мере ориентирована на предприятия – лидеров или стремящихся к лидерству;
• при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;
• не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях  предприятия и  эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как  анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;
• не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;
• при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;
• матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него  не менее важными  являются стратегии  и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;
• не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

 

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может  привести к финансовым затруднениям. 
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1. "Траектория  товара". Инвестируя в НИОКР  средства, получаемые от "дойных  коров", предприятие выходит на  рынок с принципиально новым  товаром, который занимает место  звезды.
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

 
 
 

46.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ

Операционная  функция

    включает  в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю  среду. Функцию операций имеют все  организации, иначе они просто не могут существовать.

Операционная  система

    ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ  ПОДСИСТЕМА выполняет производительную работу, непосредственно связанную  с превращением входных величин в выходные результаты.

    ПОДСИСТЕМА  ОБЕСПЕЧЕНИЯ не связана прямо  с производством выхода, но выполняет  необходимые функции обеспечения  перерабатывающей подсистемы. В университете подсистема обеспечения включает библиотеку, вычислительный центр, ремонтно-эксплуатационную службу, почтовое отделение, книжные  киоски, кафетерий, типографию, полицию  университетского городка.

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения  в одной организации, может быть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой. В университете, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а в коммерческом предприятии  она может оказаться основной перерабатывающей подсистемой.

    ПОДСИСТЕМА  ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ получает от перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном  производстве. Информация поступает  из внутренней среды организации: о  целях, политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация о спросе на продукцию, стоимости  ресурсов, тенденциях развития технологии, правительственных нормативных  актах и других факторах, поступает из внешней среды.Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно большой объем достаточно сложной информации и выдать решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Сущность  управления операциями

    обязанности операционных менеджеров можно разбить  на три основные группы:

    1. Разработка  и реализация общей стратегии  и направлений операционной деятельности  организации.

    2. Разработка  и внедрение операционной системы,  включая разработку производственного  процесса, решение о месторасположении  производственных мощностей, проектирование  предприятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм  на выполнение работ.

    3. Планирование  и контроль текущего функционирования  системы.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ — это рыночная стоимость произведенных  выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные  входы.

    Рыночная  стоимость выходов определяется рядом факторов:

    1. Соответствие  ассортимента выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг существующему  на них спросу.

    2. Качество  выходов системы.

    3. Своевременность  производства выхода, учет характера  спроса и обязательств по доставке  потребителям.

    4. Гибкость  производственной системы при  удовлетворении различных требований  индивидуальных потребителей.

    Общий затраты потребленных организацией входов аналогичным образом определяются. не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат мы должны учитывать:

    1. По  каким ценам приобретались материалы?

    2.Каковы затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их использования?

    3.Во что обошлись заказ и приемка материалов?

    4.Каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов?

    5.Какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов?

    Применительно к такому входу, как человеческий труд, мы должны задать себе следующие  вопросы:

    1.Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ?

    2. Использовался  ли персонал в соответствии  с уровнем квалификации или  работникам пришлось платить  по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась  для работы?