Шпаргалка по "Менеджменту"

     Менеджмент-это  процесс управления людьми для достижения своих целей.

     Менеджмент-это  процесс (искусство) управления людьми базирующейся на рыночных принципах.

     Все функции менеджмента можно разделить  по типам:

     1.Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов  организации в целом, ее подразделений,  функциональный подсистем. (Цели, планы,  программы т.д.)

     2. Организация  - задачей этой функции является  формирование структуры организации  и обеспечение ее всеми необходимыми  ресурсами. (организационная структура,  распределения задач).

     3. Мотивация  - это деятельность, имеющая целью  активизировать персонал и каждого  работника и побудить их к  эффективной работе для достижения  целей. 

     4. Контроль - это деятельность, задачей которой  является количественная и качественная  оценка результатов работы.(управленческий  и финансовый учет, отчетность, анализ  выполнения плана)

1-я  школа научного  управления! 1885-1920 (Тейлор, Гантт, Гилбрет) Создатели этой школы полагали, что используя наблюдения, анализ операции ручного труда можно было их серьёзно усовершенствовать и добиться эффективности использования. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: методы обучения и переобучения рабочих, изобрел понятие «экономический человек» и т.д.

Гилбрет изобрел  прибор «микрохнометр». Придумал 17 движений и назвал терблиГ.

Основной взгляд этой школы

1. Использование научного анализа, для определения способов выполнения задач.
2. Отбор работников для выполнения опред. задач.
3. Системное использования материальных стимулирования и обучения.
4. Отдельное планирование работы от самой  работы.

2-я  школа Административная (классическая) 1920-1950 (Вебер, Файоль)

Цель: найти наиболее универсальный принцип управления.

В книге «Общее промышленное управление» опубл. 1916г. Файоль рассматривал разделение труда и ответственность  единоначалия. Файоль развил и углубил. 1) Положение о функциях руководителя (администраторская функц. 40%, коммерческая функц. 15%, технико-производительная деят. 10%, финансовая функц. 10%, техника безопасности 10%, контрольная 15%). 2) Положение об оптимальном  соотношении администраторских, технических  и соц.-псих-х способностей и знаний руководителя в процентном соотношении.

3-я  Поведенческая школа  1930-1950 (Мэйо, Полетт). Работа Мэйо, это когда производственный процесс имеет для рабочего меньшее значение, чем его соц-ое и психологическое положение на работе. ВЫВОД! Все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиции межличностных человеческих отношений.

4-я  Количественная школа Существенный вклад в развитие этого подхода внесли К. Черчмен, Р. Акоф, Л. Берталанфи. Вклад этой школы в теорию управления состоит в следующем:

Углубление понимания  сложных проблем управления путём  разработки и применения моделей.

Развитие количественных методов при решении руководителями задач управления в сложных хозяйственных  ситуациях.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД. Система- некая ценность, состоящая из взаимозависимых частей, каждой из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Закрытая система имеет жесткие и фиксированные границы и её действия относительно независимы от окр. среды. Открытая система имеет проницаемые границы и характеризуются взаимодействием с окр. средой.

Теория систем имеет  недостатки: она сама по себе даёт информацию, какие именно этапы организации  особенно важны в той или иной ситуации, поэтому разработали ->

СИТУАЦИОННЫЙ  ПОДХОД. Центральный момент ситуации подхода- это ситуация, конкретный набор информации, который влияет на организацию в данное время в данном месте.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА - это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения.

Внутренние переменные - ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в организации: цели, структура, люди, задачи, технологии.

Цель- конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь организация.

Структура организации –  логическое взаимоотношение уровней управления функционирование области, построенные в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигнуть целей.

I уров.(ген.директор) II уров.(Производство, финансы и т.д.) III уров.(Кадры, подразделение).

Специализированное  разделение труда и сфера контроля. Во всех организациях имеет место  горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение дает иерархию управленческих уровней.

Число лиц, подчиненные  одному руководителю представляют собой  сферу контроля. Если руководитель подчиняет много людей – это  плоская структура управления; если мало- многоуровняя структура.

Люди  – это группы людей.

Задачи- это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее уговоренного срока. Технология- сочетание квалифицированных навыков для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. 
 

     Адаптивные  структуры можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. Существует 2 типа: проектные и матричные организации.

     Проектная организация-это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После выполнения сотрудники распускаются. В свободных проектных структурах все члены представляют собой уменьшенную копию постоянной структуры данной организации. Проектные структуры используются для решения очень крупных задач. Подчиняются только руководителю.

     Матричная структура, здесь все работники подчиняются руководителю  и руководствую функционального отдела, в котором они работают. Её сложность в наложении горизонтальных и вертикальных полномочий, подрыве единоначалия власти. Борьба за власть т.к. сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работ в этом проекте, то трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в новые проекты. Гибкость за счет закрепления рабочего на опред. функциональном отделе.

     Организация типа конгломерата- это когда вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит к данной конкретной ситуации (в одном отделе может быть матричная структура, в другом проектная и т.д.). Руководство высшего звена отвечает за разработку политики и долгосрочного планирования. Формы, входящие в состав конгломерата отличаются почти полной автономией в принятии решений, они просто должны достичь нужного показателя для руководителя фирмы. Конгломерат может продать фирму, входящую в его состав, из-за её неудовлетворяющей деятельности и купить фирму с хорошими экономическими показателями. 
 

Контроль-это процесс обеспечения достижения организационных целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они перерастут в серьёзную проблему, а также для стимулирования успеха.

Процесс контроля состоит  из 3х основных этапов: 1ый заключается в установлении стандартов- конкретных целей. 2ой сравнения реальных результатов со стандартами – начинается с опред. масштаба допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения система контроля должна срабатывать только при существенных отклонениях от заданных стандартов, иначе она будет неэкономичной и громоздкой. 3ой –это оценка результатов и принятия необходимых корректирующих действий.(результаты могут быть положительные, отрицательные и нейтральные). Только при получении нейтрального результата не требуется ни каких корректирующих действий. Характеристики эффективного контроля: Стратегических характер(Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их); Ориентация на результаты (Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией); Соответствие(Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности); Своевременность;  Гибкость (Контроль, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям); Простота (простейший контроль с точки                                                               зрения тех целей, для которых он предназначен); Экономичность; Контроль на международном уровне (Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Мотивация-это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Политика кнута и пряника. Метод психологии (МЭЙО). Теория мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Потребность- это осознание физического и психологического недостатка в чем-либо. Побуждение- это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опред. направленность.

Иерархическая потребность Маслоу: Вторичные: Самовыражение, Уважение, Социальные. Первичные: Безопасность и защищенность, Физиологические. Основная критика Маслоу свелась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Двухфакторная теория Герцбера. Гигиенические факторы (политика фирмы; Условие работы; Заработок; Межличностные отношения; Контроль за работой); Мотивирующие факторы (Успех; Продвижение по службе; Признание результата; Высокая степень ответственности; возможность творческого и делового роста).

Соотношение теории Маслоу и Герцбера: Вторичные<->Мотивирующие факторы и Первичные <-> Гигиенические факторы. Маслоу считал, что гигиен.факторы будут мотивировать человека к действию, но Гурцбер считал, что гигиен.факторы лишь предотвратят возникновения чувства неудовлетворенности работой. Гурцбер:  для эффективной мотивации подчиненных, руководитель должен вникнуть в сущность работы. Несмотря на удовлетворение работой- её производительность может падать.

Теория  ожидания. Ожидания в отношении затрат труда результатов ( 3-Р)- отношение между затраченными усилиями и результатом. Ожидание в отношении результатов вознаграждений (Р-В), есть ожидание вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Теория справедливости: - люди субъективно определяют отношение  полученных возногрождений к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с возногрождениями  др.людей  за аналогичную работу.  Люди расставляют  дисбаланс так: недоплачивание- работают менее интенсивно; перепл.- работают так же. 
 
 

Внешняя среда- это условия, факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, но оказывающие воздействие на ее функционирование.

Внешняя среда делится  на:

Среда прямого воздействия: поставщики; материалы; капитал; труд. ресурсы; законы и гос. органы; потребители; конкуренты.

Среда косвенного воздействия: технологии; состояние экономики; социокультурные факторы; политические факторы; отношение с местным населением.

Организационный дарвинизм- принципы, по которому самостоятельная  экономическая единица должна приспосабливаться  к изменяющимся условиям внешней  среды.

Характеристики  внешней среды:

Взаимосвязанность факторов внешней  среды- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на др.факторы.

Сложность внешней среды- число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды- скорость с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность- относительное количество информации о среде и уверенность в её точности.

     Делегирование – означает передачу задач и полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Представляет собой средство, при помощи которого руководитель распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

     Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку рабочий несёт ответственность, начальник имеет право требовать объяснения или исправления неправильной работы.

     Полномочия – ограниченное право использования ресурсов организацией и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнения определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, занимающиеся её в данный момент. Но если на должности нет человека, то делегирование передается индивиду, который прежде занимал эту должность.

Концепция принятия организационных  полномочий

РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫРАЖАЕТ ТРЕБОВАНИЯ

1.Подчиненный соглашается  с требованиями -> Руководитель  имеет полномочия

2.Подчиненный не  соглашается с требованиями -> Руководитель  не имеет полномочия.

Можно иметь власть, но не иметь полномочий.

     Линейные  полномочия-которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Руководитель имеет право принимать опред. решения и действовать в опред. вопросах без согласия с др.руководителями в тех пределах, которые устанавливаются организацией. Скалярный процесс, цепь команд.

     Сегодня организация имеет большой штаб сотрудников. Административный аппарат  выполняет: консультативную, обслуживающую  и личную. Консультативная – консультация линейного руководства, по работе с  кадрами. Обуславливающая – отдел  кадров, которые ведут личные дела, находят кандидатов на работу. Личный – секретарь или помощник.

     Разновидности штабных полномочий.

     Рекомендательные : это когда линейное руководство обращается к консультативному аппарату за консультацией.

     Обязательное  согласование: штаб аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, поэтому прибегают к обязательному согласованию, при котором руководство должно обсуждать ситуацию со штабом, а уже после принять решение.

     Параллельные  полномочия: это когда штаб может клонить решение линейного руководства. Это система контроля для уравновешивания власти. Линейная деят-ть – создание, финансирование и сбыт товаров и услуг, а аппарат выполняет основные функции,( как мед. сестра на операции).

Общая цель организации- четко выраженная причина её существования  и обозначается как её миссия.

Выбор миссии (1)ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ Долгосрочные->(2) Среднесрочные ->(3) Краткосрочные.

РАЗРАБОТКА ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ПЛАНОВ

Политика 5 Стратегии 5 Процедуры 6 Правила 6 Бюджет

Цели  должны быть конкретными  и измеримыми для того, чтобы руководство могло создать четкую базу отсчета для решений и оценки хода работы.

Цели  должны быть ориентированы  во времени. Краткосрочные представляют собой план, который следует завершить в пределах года.

Среднесрочные планируются  от  1 до 5 лет.

Цели  должны быть достижимыми.

Цели  взаимно поддерживаются, т.е. действия для достижения одной цели не должны мешать достижению другой.

Виды  целей:

Теоретические (истина, знания, рациональное решение) – долгосрочные исследования и разработки.

Экономические (практичность, полезность, накоплении богатства) – рост, прибыль, результаты.

Политические (власть, признание) – общий объем капитала, продажа, количество работников.

Социальные (привязанность, хорошие человеческие отношения, отсутствие конфликта) – благоприятная атмосфера, соц. ответственность за прибыль.

Эстетические  (художественная гармония, состав формы и симметрия)- дизайн, качество.

Религиозные (согласие во Вселенной) – этика моральные проблемы.

Цели:  прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовый результат, исследования и внедрения, человеческие ресурсы, соц. ответственность.

Структура организации –  логическое взаимоотношение уровней управления функционирование области, построенные в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигнуть целей.

I уров.(ген.директор) II уров.(Производство, финансы и т.д.) III уров.(Кадры, подразделение).

Существуют  1) Бюрократические (Механические) структуры 2) Органические (Адаптивные) структуры.

К 1-му! Линейная структура. В виде иерархической лестнице , у каждого звена 1 руководитель( каждый руководитель обладает своей полнотой власти, решает абсолютно все вопросы на своем участке, большая нагрузка на 1го руководителя, частая некомпетентность во многих вопросах(-)).

Функциональная  структура. В отличае от линейной  структуры в функциональной вся деятельность разрабатывается на штатные области(двойное подчинение (много начальников), нет договоренности между начальством(-), специалист компетентен во всей области(+)).

Линейно-функциональная. Исполнитель четко подчиняется одному руководителю (+). Нет четкой ответственности (+).

Региональная (Дивизиональная) На основе построения региональной структуры лежат след. критерии: -географический признак, -функциональный, -товарный или продуктовый признак, -потребительский признак.

К 2-му! Временная  структура создаваемая для решения  опред. задачи. Проектно-целевая структура.(демократия в управлении(+), творческая свобода(+), Конкуренция между Р1 и Р2, конкуренция  между руководителями и гл. отделами фирмы (-). 

Эффективная организация  распределения полномочий:

-организация взаимоотношений  между линейными и штабными  полномочиями.

-линейные полномочия  и координация

-сохранения принципа  единоначалия т.е. работник должен  получать полномочия от одного  начальника.

-ограниченные нормы  управляемости т.е. число работников, подчиняющихся одному руководителю (5-+2), устанавливается посредствам  делегирования линейных полномочий. Неумение удержать норму управляемости  на достаточно малом уровне  делает координацию почти невозможной.

-препятствие к  эффективному делегированию.

-заблуждение «я  сделаю это лучше»

-отсутствие способности  руководить

-отсутствие доверия  к подчиненным

-боязнь риска

-отсутствие выборочного  контроля для предупреждения  руководства о возможной опасности.

-у подчиненного  есть боязнь критику руководства.

-отсутствие уверенности  в себе

-нет дополнительных  стимулов

-подчиненный считает,  что удобнее спросить босса

-у подчиненного  нет информации и ресурсов.

НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ - максимальное число работников, подчиненных  одному линейному руководителю, при  условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т. д.).

Структура организации –  логическое взаимоотношение уровней управления функционирование области, построенные в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигнуть целей.

I уров.(ген.директор) II уров.(Производство, финансы и т.д.) III уров.(Кадры, подразделение).

Существуют  1) Бюрократические (Механические) структуры 2) Органические (Адаптивные) структуры.

К 1-му! Линейная структура. В виде иерархической лестнице , у каждого звена 1 руководитель( каждый руководитель обладает своей полнотой власти, решает абсолютно все вопросы на своем участке, большая нагрузка на 1го руководителя, частая некомпетентность во многих вопросах(-)).

Функциональная  структура. В отличае от линейной  структуры в функциональной вся деятельность разрабатывается на штатные области(двойное подчинение (много начальников), нет договоренности между начальством(-), специалист компетентен во всей области(+)).

Линейно-функциональная. Исполнитель четко подчиняется одному руководителю (+). Нет четкой ответственности (+).

Региональная (Дивизиональная) На основе построения региональной структуры лежат след. критерии: -географический признак, -функциональный, -товарный или продуктовый признак, -потребительский признак.

К 2-му! Временная  структура создаваемая для решения  опред. задачи. Проектно-целевая структура.(демократия в управлении(+), творческая свобода(+), Конкуренция между Р1 и Р2, конкуренция  между руководителями и гл. отделами фирмы (-).

Организация-это группа людей (не менее 2х человек), деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Характеристики:

Ресурсы-люди, капитал, материалы, технологии,  информация.

Горизонтальное  разделение труда

Подразделения, выполняющие  специфические конкретные задания  и добивающихся конкретных специфических  задач.

Вертикальное  подразделение труда

Координационное разделение труда это и называется управлением.

Зависимость от внешней среды. Внешняя среда-это экономическое условие, потребители, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкуренты, общественные взгляды, технологии.

Деление организации на формальные и неформальные

Выделяют след. принципы менеджмента 1 сочетания научности  и творчества (основывается на навыках, иногда на интуиции); 2 целенаправленность; 3 сочетание универсальности и  специализации (подход к каждой проблеме индивидуален); 4 последовательность;  5 непрерывность; 6 сочетание централизованного  руководства и самоуправления; 7 концентрация внимания на индивидуальных особенностей работников, а также  способностях их взаимодействия в коллективе; 8 обеспечение целостности прав и  ответственности на каждом уровне работы; 9 поощрение работников; 10 предельно  широкое привлечение сотрудников, процесс принятия управленческих решений. 
 
 
 
 

Модель- это представление  объекта, системы или идеи в некоторой  форме, отличной от самой целостности.  Это упрощение реальной жизненной  ситуации, к которой она применяется.

Необходимость моделирования: Сложность  реального мира организации значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, упростив мир с помощью моделирования. Экспериментирование – т.е. можно экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблем. Ориентация управления в будущем т.е. моделирование это единственный путь к тому, чтобы увидеть как будет выглядеть тот или иной проект.

Типы  моделей:

Физическая  модель – это то, что исследуется, с помощью увеличения или уменьшения описания объекта или системы. Аналоговая модель – это исследуемый объект явл. аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Математическая модель (символическая)- использует символы для описания свойств и характеристик объекта или события.

     Решение – это выбор альтернатив.

     Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационных решений: обеспечения движения к поставленным перед организацией задачами. Организационные решения бывают запрограммированные и незапрограммированные.

     Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимается при решении математических уравнениях. Как правило, выбор ограничен и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Руководитель должен быть уверен в правильности решения, чтобы решения были эффективными и руководитель не утратил уважение среди работников.

     Незапрограммированное решение, которое требуется в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренние не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К их числу относятся : цели организации; как улучшить продукцию; как усилить мотивацию подчиненных.

Рациональное решение- самое эффективное. Его этапы: диагностика  проблемы;  формулировка ограничений для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор. И последнее это- засвидетельствование  факта реального решения проблемы.

     Компромисс.  Часто принятое решение может быть негативно воспринято какой-то частью организации. Руководитель понимает, что его решение может иметь недостатки, но оно должно быть самым желательным с точки зрения конечного эффекта.

     Интуитивное решение – выбор на основе ощущений правильности. Выбор основанный на суждении- это выбор обусловлен знаниями и накоплением опыта.

     Коммуникация - обмен информацией.

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ.

Отправитель->(формирует  и отбирает)->Идея->(кодирует и  выбирает канал)->Сообщение->(передает по каналу)->Получатель (декодирует)->Понятна  ли идея

     Обмен информацией начинается с формулировки идеи или отбора информации. Для  передачи информации, отправитель должен её закодировать, использовать для  этого слова, интонации, жесты. Затем  нужно выбрать канал, затем идет физическая передача информации и декодеровка  получателя. Также важна обратная связь для понимания того, насколько  ваше сообщение было правильно понято.

Шум – это то, что  искажает смысл, его можно подавить при помощи обратной связи.

     Межличностные коммуникации

     Преграды  восприятия информации:  семантика изучает способ использования и значения слова. Из-за многозначности слов информацию могут неправильно понять.

Невербальные  преграды: взгляд; улыбка; поднятие бровей; интонация.

Плохая  обратная связь – её отсутствие

Неумение  слушать!

Для эффективного обмена информации:

-поясняйте свои  идеи перед пересдачей

-будьте внимательны  к семантическим проблемам

-изучайте симпатию  и открытость

-добейтесь установления  обратной связи

Организационные коммуникации

Трудности:

-искажение информации

-информационная  перегрузка, если информации много  руководитель не может эффективно  реагировать на всю информацию.

-неудовлетворительная  структура организации.

Если много уровней  управления растет искажается информация. Конфликты между различными группами в организации.

Улучшение коммуникаций:

-руководитель должен  оценить свои возможности и  возможности коллег и потребности  информации.

-короткие встречи  руководства с подчиненными

-система контроля

-система обратной  связи (опросы рабочих)

-системы отбора  предложений ( все работники получают  возможность генерировать идеи  и это уменьшает игнорирование  и фильтрацию идей)

-информационные  бюллетени.

-современные технологии (ПК, электронная почта).

Стратегия предприятия - это план действий, цель которого - улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, она разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней определяются пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов.

Разработка  стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

-   повышение контролируемой доли рынка;

-   предвидение требований потребителя;

-   выпуск продукции более высокого качества;

-   обеспечение согласованных сроков поставок;

-   установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

-   репутация и имидж предприятия.

Реализация  стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

-создание организационных  возможностей для успешного выполнения  стратегии;

-определение политики  предприятия, обеспечивающей реализацию  стратегии;

-мотивацию работников  для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить  их обязанности и характер  работы с целью достижения  наилучших результатов по реализации  стратегии;

-увязывание размеров  вознаграждения с достижением  намеченных результатов;

и т.д.

Виды стратегий:

Стратегия функционирования:

-лидерства в низких  издержках (они ориентируют орган.  на получение дополнит. прибыли  за счет экономики на постоянных  затратах, образуются в результате  максимизации объемов продаж, отказа  от дорогостоящих программ и  проектов.)

-дифференциация ( состоит  в концентрации организацией  усилий в нескольких приоритетных  направлениях, где она пытается  достичь превосходства над другими  за счет уникальности в том  или ином аспекте)

-стратегия фокусирования  (основывается на работе какого-то  из сегментов отраслевого рынка  и достижения на нем безусловных  конкурентных преимуществ)

Модель- это представление  объекта, системы или идеи в некоторой  форме, отличной от самой целостности.  Это упрощение реальной жизненной  ситуации, к которой она применяется.

Необходимость моделирования: Сложность  реального мира организации значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, упростив мир с помощью моделирования. Экспериментирование – т.е. можно экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблем. Ориентация управления в будущем т.е. моделирование это единственный путь к тому, чтобы увидеть как будет выглядеть тот или иной проект.

Типы  моделей:

Физическая  модель – это то, что исследуется, с помощью увеличения или уменьшения описания объекта или системы. Аналоговая модель – это исследуемый объект явл. аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Математическая модель (символическая)- использует символы для описания свойств и характеристик объекта или события. 
 
 
 
 
 
 

1. SWOT анализ: S-сильные, W-слабые, O-возможности, T-угрозы.

Матрица SWOTанализа: СИВ- стратегия использования сильных сторон для реализации внешних возможностей; СИУ- использование сильных сторон для устранения внешних угроз; СЛВ- стратегии использования возможностей для устранения слабых сторон. СЛУ- стратегии избавления слабых сторон для преодоления угроз.

2. Метод позиционирования ((Вероятность исполнительной возможности) Высокая, Средняя, Низкая, (Влияние возможностей)Сильные, Умеренные, Малые)

В первую очередь  организацию интересуют след. комбинацию: ВС, ВУ, СС, СУ. Не интересует ВМ, СМ, НМ. Перспективные ВМ; СМ.

3. Матрица угроз (влияние угроз на развитие организации). ((Вероятность реализации угроз) Высокая, Средняя, Низкая (Угроза) Разумная, Критическая, Тяжелая, Легкая). Наиболее опасно: ВР, ВК, ВТ, СР, СК. Слабые угрозы: НТ, НЛ, СЛ, ВЛ. Потенциальные: НР, НК.
4. Метод составления профиля среды … По горизонт. Фактор (1,2,3). По верт. А(возможности для отрасли) В (влияние фактора на организацию, С (направленное влияние на фактор), Д=А*В*С (Важность фактора, его степень). В эту табл.  вписываются факторы среды, каждому из факторов дается оценка. Важность для отрасли (3-больш., 2-умер., 1-слаб.)

Влияние фактора на организацию(3-больш., 2-умер., 1-слаб., 0-нет). Направление влияния (+1-позитив., -1-негатив.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Внешняя среда- это условия, факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, но оказывающие воздействие на ее функционирование.

Характеристики  внешней среды:

Взаимосвязанность факторов внешней  среды- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на др.факторы.

Сложность внешней среды- число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды- скорость с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность- относительное количество информации о среде и уверенность в её точности.

Внешняя среда делится  на:

Среда прямого воздействия: поставщики; материалы; капитал; труд. ресурсы; законы и гос. органы; потребители; конкуренты.

Среда косвенного воздействия: технологии; состояние экономики; социокультурные факторы; политические факторы; отношение с местным населением.

Организационный дарвинизм- принципы, по которому самостоятельная  экономическая единица должна приспосабливаться  к изменяющимся условиям внешней  среды. 
 

1) Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий.

2) Характеристика организационной культуры охватывает:

* индивидуальную  автономность - степень ответственности,  независимости и возможностей  выражения инициативы в организации;

* структуру - взаимодействие  органов и лиц, действующих  правил, прямого руководства и  контроля;

* направление - степень  формирования целей и перспектив  деятельности организации;

* интеграция - степень,  до которой части (субъекты) в  рамках организации пользуются  поддержкой в интересах осуществления  скоординированной деятельности;

* управленческое  обеспечение - степень, относительно  которой менеджеры обеспечивают  четкие коммуникационные связи,  помощь и поддержку своим подчиненным;

* поддержку - уровень  помощи, оказываемой руководителями  своим подчиненным;

* стимулирование - степень  зависимости вознаграждения от  результатов труда;

* идентифицированность - степень отождествления работников  с организацией в целом;

* управление конфликтами  - степень разрешаемости конфликтов;

* управление рисками  - степень, до которой работники  поощряются в инновациях и  принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и  поведенческие измерения. Та или  иная организация может быть подвергнута  анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

3) На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

4) Значение организационной культуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная куль тура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Структура организации –  логическое взаимоотношение уровней управления функционирование области, построенные в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигнуть целей.

I уров.(ген.директор) II уров.(Производство, финансы и т.д.) III уров.(Кадры, подразделение).

Существуют  1) Бюрократические (Механические) структуры 2) Органические (Адаптивные) структуры.

К 1-му! Линейная структура. В виде иерархической лестнице , у каждого звена 1 руководитель( каждый руководитель обладает своей полнотой власти, решает абсолютно все вопросы на своем участке, большая нагрузка на 1го руководителя, частая некомпетентность во многих вопросах(-)).

Функциональная  структура. В отличае от линейной  структуры в функциональной вся деятельность разрабатывается на штатные области(двойное подчинение (много начальников), нет договоренности между начальством(-), специалист компетентен во всей области(+)).

Линейно-функциональная. Исполнитель четко подчиняется одному руководителю (+). Нет четкой ответственности (+).

Региональная (Дивизиональная) На основе построения региональной структуры лежат след. критерии: -географический признак, -функциональный, -товарный или продуктовый признак, -потребительский признак.

К 2-му! Временная  структура создаваемая для решения  опред. задачи. Проектно-целевая структура.(демократия в управлении(+), творческая свобода(+), Конкуренция между Р1 и Р2, конкуренция  между руководителями и гл. отделами фирмы (-).

Среда, где невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Отличие между принятием  решения в усл. риска: в усл. неопред. состояние среды неизвестно или  не может быть определено. Для принятия решений в усл. неопред. Используются матричные модели принятия управленческих решений. Решения: , …-принятие решений, m-возможные действия в результате принятия решений. ,…-возможный набор состояния среды, n-возможное состояние среды. Матрица исходов каждому решению и состоянию среды соответствуют некоторые исходы. Перебором всех возможных комбинацийХ можно получить матрицу исходов ( полезности mХn). Причем исход -это не число, это элемент некоторых абстрактных множителей исходов. После того, как матрица построена задача сводится к тому, чтобы выбрать наилучшее решение, при этом состояние среды не известно. Для среды результат не важен. Важно не только качество, но и количественная оценка( во сколько раз один исход лучше другого). 
 

№24 УПРАВЛЕНИЕ В  УСЛОВИЯХ РИСКА

К решениям принимаемых  в условиях риска относятся такие  результаты, которые не явл. определенными, но вероятность каждого результата более менее известно. Для принятия управленческих решений в усл. риска  пользуются вероятностным подходом предполагающим прогнозирование возможных  результатов и присвоении им вероятности. При этом используются след. методы:  1 Известными типовыми ситуациями, 2 Предыдущими  распределениями вероятности, 3 Пользуются субъективными оценками сделанные  аналитиками или экспертами.

Действие этапа: 1 Прогнозируются возможные итоги, 2 Каждому  исходу присвоена соответствующая  вероятность, 3 Выбирается критерий для  выбора оптимального решения, 4 Выбирается вариант решения удовлетворяющий  выбранному критерию.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

     Большинство принимаемых предпринимателями  решений относятся к будущим  событиям, которые невозможно контролировать сегодня. Однако их оценка и предсказание необходимы для перспективного планирования бизнеса. При прогнозировании используются как накопленный опыт прошлого, так  и текущие допущения относительно развития событий в будущем. Методы прогнозирования бывают количественные и качественные. 

     Количественные  методы прогнозирования основываются на том, что тенденция развития событий в будущем связана с развитием ситуации в прошлом:

     метод экстраполяции (анализ временных рядов, трендов), при котором тенденции прошлого продлеваются в будущее развитие ситуации. Такой метод используется для оценки спроса на товары, объема сбыта, сезонности и др. Применение этого метода возможно лишь в ситуации, когда рыночная ситуация не изменяется слишком быстрыми темпами.

     анализ  корреляций, рассматривающий зависимость между различными рассматриваемыми факторами и другими переменными. Метод используется для рассмотрения влияния нескольких переменных на прогнозируемый параметр. Применение такого метода является достаточно сложным и дорогостоящим, однако в упрощенном виде его можно использовать и для практического бизнеса.

     нормативный метод, базирующийся на оценке потребления товара в будущем в соответствии с его рациональными или нормативными уровнями. Здесь учитываются факторы изменения размера и состава целевого рынка.

     Качественные  методы прогнозирования используются при недостатке исходной информации, либо сложности ее применения и основываются на мнении экспертов:

     оценки  сбытовиков, работающих с потребителями и знающих их реакцию и поведение на рынке.

     оценка  ожидания потребителей, основанной на результатах опроса клиентов компании в отношении их потребностей в будущем.

     метод экспертных оценок (метод «Дельфи»), представляющий анализ мнений специалистов из различных, но связанных областей деятельности. После заполнения анкет и ознакомления с мнением других экспертов специалисты делают новые оценки. Процедура может повторяться несколько раз для получения единого мнения по рассматриваемому вопросу. 
 

Мотивация-это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Политика кнута и пряника. Метод психологии (МЭЙО). Теория мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Потребность- это осознание физического и психологического недостатка в чем-либо. Побуждение- это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опред. направленность.

Иерархическая потребность Маслоу: Вторичные: Самовыражение, Уважение, Социальные. Первичные: Безопасность и защищенность, Физиологические. Основная критика Маслоу свелась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Двухфакторная теория Герцбера. Гигиенические факторы (политика фирмы; Условие работы; Заработок; Межличностные отношения; Контроль за работой); Мотивирующие факторы (Успех; Продвижение по службе; Признание результата; Высокая степень ответственности; возможность творческого и делового роста).

Соотношение теории Маслоу и Герцбера: Вторичные<->Мотивирующие факторы и Первичные <-> Гигиенические факторы. Маслоу считал, что гигиен.факторы будут мотивировать человека к действию, но Гурцбер считал, что гигиен.факторы лишь предотвратят возникновения чувства неудовлетворенности работой. Гурцбер:  для эффективной мотивации подчиненных, руководитель должен вникнуть в сущность работы. Несмотря на удовлетворение работой- её производительность может падать.

Теория  ожидания. Ожидания в отношении затрат труда результатов ( 3-Р)- отношение между затраченными усилиями и результатом. Ожидание в отношении результатов вознаграждений (Р-В), есть ожидание вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Теория справедливости: - люди субъективно определяют отношение  полученных возногрождений к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с возногрождениями  др.людей  за аналогичную работу.  Люди расставляют  дисбаланс так: недоплачивание- работают менее интенсивно; перепл.- работают так же.

1-я  школа научного  управления! 1885-1920 (Тейлор, Гантт, Гилбрет) Создатели этой школы полагали, что используя наблюдения, анализ операции ручного труда можно было их серьёзно усовершенствовать и добиться эффективности использования. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: методы обучения и переобучения рабочих, изобрел понятие «экономический человек» и т.д.

Гилбрет изобрел  прибор «микрохнометр». Придумал 17 движений и назвал терблиГ.

Основной взгляд этой школы

1. Использование научного анализа, для определения способов выполнения задач.
2. Отбор работников для выполнения опред. задач.
3. Системное использования материальных стимулирования и обучения.
4. Отдельное планирование работы от самой  работы.

2-я  школа Административная (классическая) 1920-1950 (Вебер, Файоль)

Цель: найти наиболее универсальный принцип управления.

В книге «Общее промышленное управление» опубл. 1916г. Файоль рассматривал разделение труда и ответственность  единоначалия. Файоль развил и углубил. 1) Положение о функциях руководителя (администраторская функц. 40%, коммерческая функц. 15%, технико-производительная деят. 10%, финансовая функц. 10%, техника безопасности 10%, контрольная 15%). 2) Положение об оптимальном  соотношении администраторских, технических  и соц.-псих-х способностей и знаний руководителя в процентном соотношении.

3-я  Поведенческая школа  1930-1950 (Мэйо, Полетт). Работа Мэйо, это когда производственный процесс имеет для рабочего меньшее значение, чем его соц-ое и психологическое положение на работе. ВЫВОД! Все проблемы производства и управления должны рассматриваться с позиции межличностных человеческих отношений.

4-я  Количественная школа Существенный вклад в развитие этого подхода внесли К. Черчмен, Р. Акоф, Л. Берталанфи. Вклад этой школы в теорию управления состоит в следующем:

Углубление понимания  сложных проблем управления путём  разработки и применения моделей.

Развитие количественных методов при решении руководителями задач управления в сложных хозяйственных  ситуациях.