Шпаргалки по "Стратегическому менеджменту"

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темпы роста рынка Сравнительная

доля  рынка 

      Высокая Низкая

Высокие «Звезда» «Проблема»

Низкие «Дойная корова» «Собака»

Совокупность  стратегий должна обеспечивать определенную пропорцию между производимыми  товарами, которые приносят в данный момент прибыль («дойные коровы», «собаки») и теми, которые ее не приносят в  настоящее время («звезды» и «трудные дети»). Если это условие не выполняется, то совокупность стратегий будет нежизнеспособной. Сбалансированный набор стратегий предполагает, что 1) фирма имеет товары, находящиеся на всех стадиях жизненного цикла в определенных пропорциях, 2) каждый из товаров проходит все стадии жизненного цикла. Сказанное означает, что товары-

«звезды»  должны увеличивать свою долю рынка; «трудные дети» -увеличивать или  сокращать; «дойные коровы» - сохранять  или увеличивать, «собаки» - сохранять, сокращать или ликвидировать.

Достоинства. Теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов и простота построения;

она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

проста  и доступна для понимания;

легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Недостатки. Перестает работать когда ее применяют  к отраслям с низкой долей конкуренции. Упущены многие факторы, оказывающие влияние на прибыльность отрасли. Строится на нечетком определении рынка. В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка.

Возможность применения – для планирования финансовой устойчивости многопрофильной компании в большой перспективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

15. Матрица И. Ансоффа:  сущность, возможности  применения, достоинства  и недостатки.

Матрица Ансоффа (матрица товар - рынок) - аналитический  инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения  Игорем Ансоффом.

 

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок)

Естественная  стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок)

Данная  стратегия означает адаптацию и  выведение существующих товаров  на новые рынки. Для успешного  осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом  рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия развития товара (новый товар - существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый  рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая  затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Достоинствами использования планирования по матрице  И. Ансоффа являются наглядность  и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). 
 
 

16. Методология разработки  стратегии развития  муниципального образования  и управление реализацией стратегии. – смотри вопрос 13 !!!! – порядок создания и реализации стратегического плана города.

Многоступенчатое  планирование, используемое агентствами  городского развития США:

1. Инвентаризация ресурсов и анализ тенденций;

2. Разработка прогноза;

3. Определение целей и задач;

4. Сопоставление и оценка альтернативных планов;

5. Выбор наиболее приемлемого плана;

6. Подготовка детальных планов;

7. Осуществление планов;

8. Постоянная оценка всего процесса в целом (контроль).

Как правило, в планах присутствуют:

- Результаты  анализа развития города;

- Цели  и приоритетные направления развития  города;

- Программы 

17. Модель «Дженерал Электрик»: сущность, достоинства. Недостатки»

Матрица привлекательность отрасли-сильные  стороны (конкурентоспособность) СЕБ (стратегическая ед-ца бизнеса) , разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»

Все виды деятельности компании (ассортимент  продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Позиционирование  различных СЕБ ведется в системе  координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а горизонтальной осью - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

При составлении  соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

18. Национальное программирование: понятие, основные формы, методология и технология.

Национальное  программирование – управленческая деятельность высшего уровня, требующая  от ее участников глубоких научных  знаний, междисциплинарного подхода, искусства  предвидения, стратегического мышления и способа действий, умения преодолевать силу инерции, убеждать в необходимости и эффективности избранного пути.  Национальное программирование опирается на научную методологию и эффективную технологию для достижения желаемого результата с минимальными затратами.

Виды  национального программирования:

национальная  антикризисная программа, позволяющая мобилизовать ресурсы страны для прохождения кризисной фазы в более короткие сроки и с меньшими потерями;

национальные  программы, концентрирующие ресурсы государства и общества на одном или нескольких узловых направлениях инновационного прорыва;

национальные  проекты, имеющие более ограниченную сферу действия, чем национальные программы, и выступающие самостоятельно или как элементы программ;

целевые программы федерального, регионального или корпоративного уровня, обеспечивающие решение конкретных проблем в той или иной сфере.

Методология и технология национального программирования

Основы  методологии национального программирования вкратце можно свести к следующим  положениям.

Национальные программы и проекты – это особый, чрезвычайный метод государственного воздействия на процессы социально-экономического, инновационно-технологического, энергоэкологического, территориального развития, опирающегося на прямое участие государства в этих процессах, чтобы изменить траекторию их развития.

Национальные  программы охватывают лишь сравнительное  узкое поле стратегического прорыва.

Для реализации стратегического прорыва необходима концентрация сил, перераспределение  ресурсов в пользу программного сектора.

Система национальных программ и проектов должна быть взаимного увязана между  отдельными ее составляющими.

Управление  реализацией национальных программ и проектов должно быть четко организовано и упорядочено, опираться на единую управленческую компанию и инновационное  партнерство главных сил: государства, бизнеса, науки, образования и гражданского общества.

Разработку и реализацию национальных программ и проектов необходимо строить на профессиональном основе (подготовка, переподготовка, повышение квалификации).

В управлении разработкой и реализацией национальных программ следует соблюдать принцип "разделения и кооперации властей":

заказчик – определяет содержание, обеспечивает ресурсами;

научный руководитель (генеральных и главных конструкторов) – кто выражает основную идею.

исполнительный  орган – компания, организующая выполнение, использующая выделенные ресурсы и отвечающая за полученные результаты.

Эти основные методологические принципы реализуются  с помощью современных технологий национального программирования.

1. Выбор  объекта программы (проекта).  2. Дерево целей.

3. Система  мероприятий.  4. Структуризация программы.

5. Бизнес-планы. 

6. Отбор  проектов и корректировка программ.

7. Финансирование  программы.

8. Управление  программой.

9. Обеспечение  программы.

10. Мониторинг, приемка и использование программы. 

19. Оперативный и  стратегический менеджмент.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности, причем неопределенность порождают как процессы как вне организации, так и внутри нее. Стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени. Оперативное управление осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер.