Шпаргалки по "Стратегическому менеджменту"

     В литературе отмечается и множественность  стратегических решений. Так, М. Гертман  отмечает: «Решения общеуправленческого характера касаются: распределения финансовых и людских ресурсов между новыми видами деятельности и традиционными, которые необходимо развивать, поддерживать, или же упразднять; географического размещения производства; набора технологий; поддержания отношений с центральной и региональной властью. Эти решения мы будем называть стратегическими»'. Комплекс конкретных стратегий, связанных между собой, мы и называем стратегическим проектом.

     Страт проект сложен по своей структуре, поэтому имеет смысл рассмотреть его составляющие и формы их выражения. Страт проект включает в себя разные по форме виды целей. И какова бы ни была их форма, состав целей связан со следующими аспектами деятельности фирмы: товар/услуга, технология, оргструктура, персонал, материальные ресурсы. Иными словами, по каждому из названных элементов должна быть сформулирована цель, совокупность этих целей образует некое целое - стратегический проект.

     Страт проект может быть полным либо частичным. Полный предполагает обновление всех элементарных стратегий в своем составе. Он имеет место, если изменяется продуктовая стратегия организации. В таком случае приходится проектировать все остальные элементы внутренней среды организации. Однако новизна стратегического проекта может быть и частичной. Например, организация намерена в будущем продолжать производство товара, сохранить технологию, но изменить масштаб производства. В таком случае изменятся не все компоненты стратегического проекта, а лишь некоторые: организационная структура, финансовая подсистема.

     При дальнейшем изложении мы будем предполагать, что речь всегда идет о полном обновлении стратегического проекта организации, поскольку этот случай в полном объеме дает представление о чертах стратегического  управления, хотя на практике возможны и неполные стратегические проекты.

     Таким образом, создание стратегического  проекта как первичного элемента стратегического плана представляет собой синтез множества стратегий, каждая из которых относится к  тому или иному элементу внутренней среды организации Страт проектирование основывается, как правило, на комбинаторике известного множества стратегий. Каждый элемент этого множества уже описан, то есть раскрыты его суть, область применения, возможные негативные последствия и издержки. Смысл этого проектирования сводится к тому, чтобы составить проект, адекватный будущим, наступающим условиям, в которых предстоит существовать организации.

     Благодаря этой особенности стратегическое управление может стать профессией, менеджер может быть обучен знанию этого множества стратегий, умению комбинировать их применительно к каждой конкретной ситуации.

     Менеджеры-практики при создании страт планов для  своих фирм занимаются использованием, применением известных стратегий, что же касается менеджеров-исследователей, то их задача заключается в изобретении новых возможностей организационного развития (новых технологий, структур). 

27.Понятие  стратегических проблем  и особенности  их выявления.

  Под стратегическими проблемами следует  понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Следовательно, для определения стратегических проблем необходима правильная и достоверная оценка исходного состояния объекта (организации), своевременный выбор стратегических целевых приоритетов и сравнение их между ними. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия (так как слабые стороны определяются путем сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам; стратегические же проблемы возникают, как было указано, когда наблюдается несоответствие стратегических целей текущему состоянию).

  К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие. Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития.     

  В отличие от оперативных стратегические проблемы далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Предприятия обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Как правило, когда у менеджеров все-таки остается время для стратегии, оперативных проблем уже просто не существует (предприятие обанкротилось), либо их интенсивность поднялась до критической точки.                                                    

  Необходимо  помнить, что современные экономические  реалии взывают к своевременной  адекватной реакции в первую очередь  на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.

  На  практике же совершенно упускается из виду следующий факт: те источники  проблем производства находятся  не внутри предприятия, а во внешней  среде. Даже в тех случаях, когда  постоянное снижение прибыли или  очевидные признаки насыщения рынка явно показывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

  Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. Иначе усилия Работников предприятия могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в тот момент, когда адекватный ответ на стратегические вопросы может привести к радикальному улучшению деятельности предприятия.

  Несмотря  на важность и приоритетность решений  стратегических проблем, основной объем  времени руководителя уходит на решение  оперативных проблем, связанных  с повышением эффективности производства, сокращением затрат, улучшением рекламы, разрешением конфликтов и т.д. Баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам, как отмечает Игорь Ансофф, в конечном счете должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма [6].

  Если  спрос на рынках сбыта продукции  фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях. Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень редко; стратегическое развитие фирмы включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и повышение эффективности производства.

  Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководит  амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков.

  Если  же внешняя среда оказывается  бурной и изменчивой и (или) уровень  спроса близок к насыщению, фирма  не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами  Постоянная эффективная деятельность (а иногда и само выживание) фирмы  невозможно, если ее руководство не уделяет особой внимания постановке и решению стратегических задач.

  Таким образом, рано или поздно большинству  менеджеров в каждой отрасли приходится становиться стратегами. Альтернатив; перестройке — банкротство. 

28. Предписывающие школы стратегического менеджмента: общее и особенное, достоинства и недостатки..

Предписывающие  школы изучают вопросы формирования  стратегий.

1.Школа   дизайна А.Чэндлер                                               формироание  стратегии – это  процесс сознательного моделирования будущего организации, данный процесс основывается на сочетании интуитивного и формального подходов, стратегия уникальна для каждой компании, ответственность за разработку и реализацию стратегии единолично несет руководитель организации, стратегия – это перспектива для организации.

2.Школа  планирования. Игорь Ансофф.                       Стратегия – это план, процесс  формирования стратегии – совокупность  формальных процедур, определенных  этапов в разработке стратегии  (постановка задач, внешний и внутренний аудит, оценка стратегии, реализации стратегии). Большое внимание уделяется количественному представлению целей компании, ответственность за реализацию стратегии несет руководитель, а за разработку отвечают профессионалы плановики.

3.Школа  позиционирования. Майкл Портер, БКГ      стратегия – рыноцные позиции  компании (лидер рынка, последователь,  нишевик). Данные рыночные позиции  определяются пятью силами конкуренции  (угроза входа на рынок, новых  конкурентов, интенсивность конкуренции, власть поставщиков, власть клиентов, угроза появления товаров заменителей ) Процесс формирования стратегии рассматривается как сделанный на основе аналитических расчетов, выбор одной конкурентной позиции, ключевую роль в этом процессе играют аналитики 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

29. Продуктовые стратегии

  Прежде  всего необходимо различать внешние  и внутренние стратегии. К внешним  относятся продуктовые стратегии, все остальные,  к внутренним. Реализация внутренних стратегий составляет условие реализации внешних, в то же время разработка внешних стратегий всегда предшествует разработке внутренних. Это обусловлено тем, что производство или расширение новых товаров и услуг возможно лишь в том случае, если определены технология, группа людей с соответствующей профессиональной подготовкой и мотивацией, определенная система их отношений и взаимосвязей. Поэтому внутренние стратегии должны быть реализованы в первую очередь. Реализация же внешней стратегии будет представлять собой функционирование стратегического проекта, ее нельзя относить к элементам стратегической программы.

Важнейшей составляющей любого стратегического  проекта является продуктовая стратегия, которую мы определили как внешнюю. Особенность ее заключается в  том, что она формулируется в двоякой форме: абстрактной (общей) и конкретной.

Абстрактное представление не включает в себя каких-либо количественных характеристик  производимого товара (услуги) и  получило название миссии организации. Миссию иногда называют философией организации, что верно в том отношении, что философия оперирует чисто качественными понятиями, она отвлекается от конкретных количественных параметров изучаемых явлений.

Необходимость общей формулировки продуктовой  стратегии обусловлена тем, что  менеджмент фирмы должен определить тип специалистов, которых следует привлечь к разработке стратегий, возможный набор информации, требуемый для ее разработки. Понятно, что миссия не может заменить собой конкретных стратегий, она -лишь инструмент их выработки.

Необходимо  отметить, что понятие «миссия» трактуется зачастую слишком расширительно, она отождествляется с проектом организации, в нее включают, в частности, цель, стратегию, ценности, стандарты поведения1. Но если это проект, тогда перечень отмеченных составных компонентов миссии далеко не полон. Скорее всего, такие представления о миссии рождаются как описание опыта различных компаний. Однако опыту далеко не всегда можно доверять, как отмечает тот же Р. Кох. «Большинство компаний в Великобритании и США формально декларируют свою миссию, однако следует проводить четкое различие между наличием формального документа и ситуацией, когда у компании действительно есть миссия, или "чувство миссии"» (Там же). Сказанное позволяет предположить, что на практике компании отождествляют имидж, который они хотели бы иметь в глазах окружающих, с миссией. В имиджевый образ компании действительно можно включать разные ее стороны, причем в этом отношении нет какого-либо концептуального ограничения. Любые сильные стороны компании можно использовать для презентации себя потребителям, поставщикам, собственникам, власти и т.д.

Конкретное  представление о том, что должна производить организация, представлено в виде продуктовых стратегий, представляющих собой указание на товар/услугу, производимую для определенной группы потребителей. Первую классификацию таких стратегий разработал И. Ансофф. Для выявления основных вариантов продуктовых стратегий он использует два основания: тип продукта и тип рынка - и выделяет четыре возможных варианта продуктовой стратегии. 1. Стратегия проникновения уже созданных товаров на существующие рынки, если они растут. 2. Стратегия развития рынка, которая означает создание новых рынков для давно освоенных товаров. 3. Стратегия разработки новых товаров, точнее, речь идет о модификации товаров для существующих рынков. 4. Стратегия диверсификации, заключающаяся в разработке принципиально новых товаров для новых рынков.