Стратегическое управление

 

1.3.2 Стратегический  маркетинг

 

Стратегический  маркетинг — это, во-первых, концепция  ориентации любой деятельности на внешних  и внутренних потребителей, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта  и, в-третьих, первая общая функция  управления.

Функции службы маркетинга:

1. формирование рыночной стратегии фирмы;
2. реализация концепции маркетинга;
3. реклама товара и стимулирование сбыта;
4. обеспечение маркетинговых исследований.

 

Задачи  службы маркетинга:

1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса;
2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка;
3. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы;
4. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы;
5. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы;
6. Согласование цен на выпускаемые товары;
7. Согласование контрактов и договоров;
8. Участие в организации сбыта товаров;
9. Определение целей рекламы;
10. Определение методов, правил и средств рекламы;
11. Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга фирмы;
12. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований;
13. Кадровое обеспечение исследований.

 

 

1.3.3 Стратегический  контроллинг

 

В настоящее  время одним из основных направлений  развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.

Стратегический  контроллинг является развитием  функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Стратегический  контроллинг - это подсистема стратегического  менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Главное в стратегическом контроллинге –  координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как  процесса и всех его элементов  как системы.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

1. все категории бизнес-процессов и их затраты;
2. центры ответственности предприятия;
3. системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;
4. система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
5. система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
6. информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
7. мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
8. выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

 

Основная  цель контроллинга - ориентировать  процесс управления предприятием на достижение всех целей.

Стратегический  контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми  величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и  факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и  риски, рубежи и последствия.

Стратегический  контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного  устойчивого преимущества перед конкурентами.

 

 

 

2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия, выявление сильных и слабых сторон, SWOT-анализ

 

2.1 Анализ внутренней среды

 

Внутренняя среда организации  — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами  и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

        Суммируя вышесказанное, можно  констатировать, что анализ среды,  как он проводится в стратегическом  управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

 

2.2 Анализ внешней среды предприятия

 

Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

      Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на  различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение  непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

 

2.3 Выявление сильных и слабых сторон, SWOT-анализ

 

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой главе будут рассмотрены  сильные и слабые стороны, возможности  и угрозы по отношению к изучаемым  сегментам или рынкам.

История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического  анализа, направленного на поиск  баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса  служили исходной точкой формирования стратегии, Рисунок 2.

Рисунок 2 – Формирование стратегии  предприятия

SWOT-анализ в его современном  виде появился благодаря работе  группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов  была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)
2. Процессы (как мы продаем?)
3. Покупатели (кому мы продаем?)
4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)
5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)
6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

Правила проведения SWOT-анализа