Стратегическое управление

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат  ресурсов и времени по сравнению  с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее,  чем в традиционном, перспективном.  Особенно трагическими бывают  последствия неверного прогноза  для предприятий, осуществляющих  безальтернативную хозяйственную  деятельность. Высокая степень риска  в перспективном планировании  может быть объяснена теми  областями производственно-хозяйственной  деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана,  т.е. эффект может дать не  планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств¹⁶.

3.2 Примеры успешного  стратегического планирования

АО «Большевик» действует  на одном из наиболее конкурентных российских рынков – рынке кондитерских изделий. После либерализации внешней торговли в 1992г. этот рынок был вначале практически полностью захвачен иностранными фирмами, и российские кондитерские изделия почти исчезли с прилавков магазинов. Это относится и к АО «Большевик», хотя оно в СССР считалось одним из лучших и его продукция пользовалась большим признанием у покупателей и продавалась всегда хорошо. Тем не менее объем продаж у этой фирмы в период с 1990 до 1996г. снизился вдвое. Спад составлял в среднем 14% в год.

С 1994г. контрольный пакет  акций компании принадлежит фирме  «Данон». Ее владельцы сменили менеджера предприятия и поставили перед ним задачу вывода предприятия из кризиса. Решая эту задачу, руководство АО разработало стратегию реструктуризации и восстановления конкурентоспособности. Центральными элементами этой стратегии стали:

• создание коммерческого отдела;
• создания отдела маркетинга;
• упор на качество продукции;
• рационализация ассортимента в соответствии со спросом.

При этом основной упор был  сделан на то, что торговая марка  «Большевик» хорошо известна и любима покупателями. Именно на это была нацелена вся рекламная стратегия, построенная на слогане «Вкус, знакомый с детства». В сочетании с мероприятиями по изменению ассортимента и улучшению упаковки это дало хороший эффект, и в настоящее время объемы продаж у АО «Большевик» начали расти.

Может показаться, что самыми надежными стратегиями обеспечения  конкурентоспособности являются А2 и Б2. Однако для выживания в  условиях конкурентного рынка вполне пригодны и стратегии А1, и Б1. Об этом свидетельствуют пример ЗАО «Электролуч».

В состав ЗАО «Электролуч» входят московский завод «Электросвет». Специальное конструкторское бюро, инженерный центр в г. Гагарине. Все  акции распределены между работниками  предприятия. Уставной капитал – 18 млн. руб. До 1991г. рентабельность составляла 28-30%

Основой стратегии ЗАО  «Электролуч» стали:

1. Ориентация не на  увеличение цен, а на уменьшение  рентабельности;

2. Проведение конструкторских  разработок новых моделей на  деньги, полученные для конверсии,  что позволяет поддерживать высокое  качество продукции;

3. Проникновение на новый  рынок: оснащение аэропортов светотехникой (совместно с другими компаниями);

4. Создание специальной  группы для поиска заказчиков  и работы с ними; переход на индивидуальные заказы;

5. Участие предприятия  во всех выставках, издание  и рассылка каталогов;

6. «Прижимость» в оплате  труда;

7. Ориентация на товары  народного потребления;

8. Расширение круга потребителей; основная задача – сбыт продукции,  поиск выгодных партнеров;

9. Показ изделий в собственных  демонстрационных залах, реконструкция уже заканчивается.

Таким образом, основой своей  стратегии конкуренции на российском рынке электротехники, в том числе  бытовых светотехнических приборов ЗАО «Электролуч» явно выбрало стратегию  Б1 – «Фокусировка на издержках», но при этом пытается постепенно расширить диапазон конкуренции и перейти к стратегии А1 «Лидерство в издержках». Эта стратегия конкуренции дает неплохой результат – за 5 лет с 1991 по1996гг. на заводе не было сокращения персонала, имущество не распродавалось, выпуск не падал больше, чем на 12%, не смотря на то, что износ оборудования уже в 1991г. составлял 70%¹⁷.

Хорошим примером стратегического  планирования может послужить компания Sony¹⁸, 1950-е годы.

Основной смысл:

Испытывать восторг от создания инноваций и применения технологий для блага и удовольствия обычных людей.

BHAG (большая цель на 25-лет):

Стать компанией, изменившей представление о японских товарах  как о товарах низкого качества.

Ключевые ценности:

Поднятие национальной японской культуры и статуса.

Быть первым - не следовать  за другими, но делать невозможное.

Уважать и поддерживать личные способности и творчество.

Видение:

Мы создадим продукты, которые  будут распространены по всему миру. Мы будем первой японской компанией, которая широко проникнет на американский рынок. Мы будем успешны в применении инноваций, с которыми не справляются американцы - например, с транзисторными приемниками. Через 50 лет наше имя будет известно по всему миру. Оно будет ассоциироваться с инновациями и качеством. «Сделано в Японии» - будет означать превосходное качество.

¹ А.С. Панин, Планирование в организации, М: Лист, 2007, 97 с. – С. 43.

² Материалы Интернет, сайт http://www.aup.ru/books/m160/ книга Е.А. Кобец «Планирование на предприятии», Таганрог, Издательство ТРТУ, 2006

³ Там же.

⁴ В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев Стратегический менеджмент, М.: Вузовский учебник, 2008, 192 с. – С. 34

⁵ А.И. Афоничкин, Основы менеджмента, СПб.: Питер, 2007, 522 с. – С. 158.

⁶ Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: Проблемы взаимосвязи // Менеджмент в России и за рубежом, 1999г. - №2. – С.24-27.

⁷ Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют свою конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс, 1988. – 287 с.

⁸ Царев В.В. Внутрифирменное планирование// Учебник для вузов, 2003 г. – 1ое издание. – 496 с.

⁹ И. Ансофф. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989 г. – 358 с.

¹⁰ С.А. Смирнов. Стратегическое планирование// Учебно-практическое пособие для системы высшего и дополнительного образования. – М., 1998 г. – 2ое изд., дополненное и переработанное. – 117 с.

¹¹ http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3385 - Стратегия. От разработки до реализации. Часть 2.

¹² Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2000г.

¹³ См. ссылку 12

¹⁴ Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001г.

¹⁵ Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.

¹⁶ Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.

¹⁷ Липсиц, И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: учеб. пособие / И. В. Липсиц, Е. А. Вигдорчик ; Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — М. : Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006. — 183 с.

¹⁸ http://kapterev.livejournal.com/357785.html