Управление изменениями в организации

Министерство  транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ФГБОУ ВПО “ Дальневосточный государственный

университет  путей сообщения”

Кафедра:《Менеджмент》

 

            

РЕФЕРАТ

Дисциплина：Управление организационными изменениями

На  тему:《управление изменениями в организации》

 

 

 

     Выполнил: Чжан цзяньцзя

                       Группы : И-42

                     Проверил: Фещенко Н.В

    

 

 

                 

 Хабаровск

                2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.....................................................................................3

1.Сущность и виды изменений в организации....................................4

2.Модель успешного управления организационными изменениями Л. Грейнера..................................................................................................12

3.Возможности получения поддержки организации при проведении изменений...............................................................................................21

Заключение.............................................................................................29

Список литературы................................................................................31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Любое предприятие  постоянно решает двуединую задачу – движется к достижению своих  стратегических целей, и адаптируется к изменению окружающей среды. При  этом долгосрочные цели развития остаются неизменны, а способы их достижения могут меняться в зависимости  от изменения обстановки на рынке, в  экономике, в законодательстве, и  т.д.

Но именно эта способность у большинства  компаний зачастую отсутствует, ибо  не рассматривается как объект управления.

Огромные проблемы терпят не только великие компании, подобно «IBM», «General Motors», «Ford», но и целые страны и империи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Сущность  изменений в организации.

Необходимость организационных изменений. Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может  быть постоянным (например, со стороны  бюрократических организаций), а  может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна действовать в условиях конкуренции.

Адаптация к изменяющейся внешней  среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая  выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а  нередко и структуры, и цели организации.

Вместе с тем организация  должна быть чуткой к  возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.

Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.

Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в  противоречие с традиционными формами  поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной  для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.

Изменения и инновации. Наиболее эффективны те инновации в организации, которые  обоснованы, необходимы, вызваны наличной ситуацией или предвидением изменений  этой ситуации. Поэтому исключим из рассмотрения те изменения в организации, которые вызываются эмоциональным состоянием высшего руководства, его стремлением укреплять свою власть и удовлетворять другие личностные или узко-групповые потребности без учета целей организации или состояния внешней среды.

В подавляющем большинстве случаев  проведение целенаправленных изменений  в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней  среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет  место ситуация порождения одних  изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что  процесс осуществления инноваций  в организации представляет собой  приведение состояние всех компонентов  организации в соответствие с  изменяющейся ситуацией. В связи  с этим важно определить суть социальных изменений, так или иначе связанных  с организацией следующим образом.

Изменение — это процесс движения и взаимодействия предметов и  явлений, перехода от одного состояния  к другому, возникновение у них  новых свойств, функций, отношений. При этом нужно сказать, что следует  рассматривать социальные и культурные изменения во внешней среде и  организации.

Антикризисное управление предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может  потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что организационные преобразования — это ключ к осуществлению стратегии.

В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения  основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно  выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений .

1. Перестройка организации предполагает  фундаментальное изменение организации,  затрагивающее ее миссию и  организационную культуру. Данный  тип изменения может проводиться  тогда, когда организация меняет  свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место  на рынке. В случае перестройки  организации возникают самые  большие трудности с выполнением  стратегии. Самого серьезного  внимания заслуживает работа  по созданию новой организационной  культуры. Очень большие изменения  происходят и в технологической  области, а также в сфере  трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации  проводится на стадии выполнения  стратегии в том случае, если  организация не меняет отрасли,  но при этом в ней происходят  радикальные изменения, вызванные,  например, ее слиянием с аналогичной  организацией. В этом случае слияние  различных культур, появление  новых продуктов и новых рынков  требуют сильных внутриорганизационных  изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется  в том случае, когда организация  выходит с новым продуктом  на рынок и пытается получить  для него покупателей. В этом  случае изменения затрагивают  производственный процесс, а также  маркетинг, особенно в той его  части, которая связана с привлечением  внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны  с проведением преобразований  в маркетинговой сфере с целью  поддержания интереса к продукту  организации. Эти изменения не  являются существенными, и их  проведение мало затрагивает  деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование  организации происходит тогда,  когда она постоянно реализует  одну и ту же стратегию. В  этом случае на стадии выполнения  стратегии не требуется проводить  никаких изменений, потому что  при определенных обстоятельствах  организация может получать хорошие  результаты, опираясь на накопленный  опыт. Однако при таком подходе  очень важно чутко следить  за возможными нежелательными  изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они  правильно проводятся, носят системный  характер. В силу этого они затрагивают  все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при  проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может  быть постоянным (например, со стороны  бюрократических организаций), а  может быть изменчивым, неопределенным, когда организации необходимо реализовать  свой товар или услуги в различных  секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно  меняет свои требования к продукции  организации, особенно в том случае, если организация должна действовать  в условиях конкуренции.

Адаптация к изменяющейся внешней  среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая  выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а  нередко и структуры, и цели организации.

Вместе с тем организация  должна быть чуткой к  возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации.

Очевидно, что  только организация, способная быстро улавливать и использовать современные  знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы  работы с персоналом и постоянно  совершенствовать способы работы с  информацией, сможет поддерживать и  развивать отношения с институциональным  окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения  и удовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемые нововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать  поставленных целей.

Другими словами, выполнение всех условий выживания  организации необходимо связано  с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении.

Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в  противоречие с традиционными формами  поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной  для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Модель успешного управления  организационными изменениями Л.  Грейнера

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы .

Этап 1: Творчество. (Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста): На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

•Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они  не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

•Общение  между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

•Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

•Управление деятельностью подчинено имеющимся  капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно — организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая, к тому же, была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности — для успеха дела, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 «хай-тек» фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса.