- использовать  каждого работника в соответствии  с полученной специальностью  и квалификацией;

- выявить  перспективы применения потенциальных  способностей и возможностей работника;

- определить  необходимость подготовки или  переподготовки работника;

- обеспечить  возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности,  а также перевода на более  или менее квалифицированную  работу.

        Основой для аттестации работников будет служить комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые, духовно-нравственные и личные качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности. При проведении комплексной оценки деловых качеств необходимо будет учитывать различия в трудовых функциях и характере деятельности работников.

      1.2 Прогнозирования  и планирования потребности в кадрах. Реализуется при определении потребности в персонале конкретной профессии и квалификации, при оценке имеющегося кадрового потенциала и определении потребности в персонале в бушующем, при планировании служебного передвижения работников и их профессионального развития.

      В результате кадрового планирования происходит совершенствование и  оптимизация процессов формирования и использования персонала компании, его развитие. Планирование является источником информации о потребностях в персонале, о динамике изменения его численности, изменении квалификационной структуры. Оно позволяет своевременно организовывать профессиональное обучение и обеспечить нужную квалификацию работников, спланировать их карьеру и подготовить резерв кадров, подготовить высвобождение в связи с планируемыми  организационно  штатными мероприятиями. Неотъемлемой и актуальной задачей кадрового планирования является планирование расходов и затрат на персонал.

      В ходе прогнозирования и планирования потребности в кадрах кадровой службе необходимо:

      Во-первых, выяснить факторы, от которых зависит  качество планирования: современное  состояние организации, ее ресурсные  возможности и, прежде всего, финансовые, деловая стратегия предприятия, его организационная культура и  т.д.

      Во-вторых, оценить наличные трудовые ресурсы, возможные пути, способы их привлечения.

      В-третьих, оценить перспективные потребности  предприятия в трудовых ресурсах.

      В-четвертых, оценить персонал компании, выявить  его потенциальные возможности.

      В-пятых, кадровая служба должна разработать программу по удовлетворению потребностей в кадрах.

      Прогнозирование и планирование потребности в  кадрах должно осуществляться на основе систематического сбора информации об имеющихся трудовых ресурсах, их источниках, текущем состоянии спроса на новых работников, его динамике.

      Спланировав и оценив потребности в кадрах на предстоящий период, кадровая служба должна приступить к набору кандидатов. Набор предполагает поиск нужных работников, привлечение их внимания к данной организации. Он может осуществляться из разных источников: внутренних и внешних.

      После того как кадровая служба определиться с источником набора ее следующим  шагом будет проведение собеседования. Как выяснилось при анализе деятельности кадровой службы собеседование в компании проходит, не систематизировано. То для того,  чтобы  собеседование достигло своих целей кадровой службе необходимо определить удобное место его проведения, оптимальное время, заранее продумать его процедуру и составить вопросник. Он может содержать набор открытых и закрытых вопросов. Важно создать в ходе собеседования неформальную обстановку, атмосферу взаимопонимания. Собеседование заканчивается подведением его итогов и разъяснением отобранному кандидату дальнейшего процесса приема на работу.

      Процесс найма вступает в завершающую  стадию, когда сделан окончательный  выбор подходящих кандидатов.

      1.3 Формирование кадрового  резерва. В работе кадровой службы особое место занимает работа с кадровым резервом. Он представляет собой группу перспективных работников, отобранных на предприятии с целью их дальнейшего продвижения. Процесс формирования кадрового резерва включает следующие этапы:

- Составление  прогноза предполагаемых изменений  в составе руководящих кадров  и ведущих специалистов.

- Предварительный набор кандидатов.

- Отбор  наиболее достойных кандидатов  на основе изучения их деловых,  профессиональных и личностных  качеств. 

- Окончательное  определение состава кадрового  резерва. 

- Организация  работы с кадровым резервом.

      Кадровая  служба должна учитывать основные критерии при подборе кандидатов в кадровый резерв: уровень образования и профессиональной подготовки, опыт практической работы с людьми или на соответствующем оборудовании, организаторские способности, морально-психологические качества, состояние здоровья, возраст.

      Источники, к которым может прибегнуть кадровая служба, при  формировании кадрового  резерва: квалифицированные специалисты, руководители низшего и среднего звена, их заместители, дипломированные  специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. Система работы с кадровым резервом предполагает проведение кадровой службой следующих основных мероприятий:

- периодическое  обновление  состава резерва:  исключение работников, не проявивших  себя с положительной стороны  или уволившихся с предприятия в силу различных причин и включение в состав резерва новых претендентов, т.е. кадровая служба должна отслеживать движение сотрудников, входящих в кадровый резерв;

- кадровая  служба должна заниматься организацией  обучения резервистов, повышения их квалификации по определенным планам и программам;

- кадровая  служба должна организовывать  стажировки резервистов на местах  будущей работы.

      Большое практическое значение имеет внедрение  системы комплексной и объективной  оценки кандидатов на выдвижение. Например, если речь идет о менеджерах, то такая оценка может включать: оценку «снизу» (подчиненными); оценку «сверху» (вышестоящими руководителями);  оценку «сбоку» (коллегами по совместной работе).

      На  практике, чаще всего ограничиваются оценкой «сверху», а мнение подчиненных и коллег считается субъективным и поэтому не заслуживает особого внимания. В результате такой односторонности в оценке кандидатов может быть допущена кадровая ошибка, не исключается и возникновение конфликтной ситуации в трудовом коллективе, куда пришел новый руководитель, подобную ситуацию кадровая служба должна учитывать.

      В компанию приходят на прохождение практики учащиеся техникума и института  легкой промышленности. В процессе практики  в компании есть возможность  администрации выявить наиболее способных студентов, что имеет немаловажное значение при планировании кадрового резерва. В большинстве случаев это кандидаты в кадровый резерв на должность дизайнера.

      Кадровой  службе «Группы компаний Логос» следует  расширить список учебных заведений, которые готовят на практику и стажировку студентов разного профиля. Это позволит кадровой  службе сформировать кадровый резерв из внешнего источника. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      Нет четких выводов и  рекомендаций

      Управление персоналом – это подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

      В данной работе было проведено исследование о  состоянии управления персоналом «Группы компаний Логос» в функциональном подходе.

      В результате удалось выявить:

      С одной стороны деятельности кадровой службы можно оценить как, «работающая по-новому», но одновременно отсутствуют или выполняются лишь частично таки важные виды кадровой работы: планирование трудовых ресурсов – определение потребности в зависимости от стратегии развития производства; создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва; оценка трудовой деятельности каждого работника; определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров; осуществление планирования карьеры сотрудников.

      Такое состояние вопроса определило логику предложений по совершенствованию  деятельности кадровой службы компании. Группа предложений основана на функциональном подходе. Так предложено ввести в содержание деятельности кадровой службы таки функции или виды работы: организация и проведение аттестация персонала; планирование и прогнозирование потребности в кадрах; формирование кадрового резерва. 
 

 

      

Список  нормативно правовых актов и литературы 

1. Конституция Российской Федерации - 2009
2. Трудовой кодекс Российской Федерации- 2009
3. 111 лучших предприятий, товаров и услуг Новосибирской области. Издательский дом «Вояж», Новосибирск, 2004-239с.
4. Азимова А.В. Организация и проведение аттестации по решению работодателя// Справочник кадровика. 2001, №1 С.21-26.
5. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика. М.:ЗАО «Экономика», 2003-702 с.
6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер с анг. – М.: ИНФРА-М., 2002-325с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом, М., 2002- 456 с.
8. Борисова Е. Аттестация в первый раз: с чего начинать? // Кадровик. 2005, №5 С. 70-71.
9. Гуревич Е. Настраивая кадровый оркестр// Служба кадров и персонал. 2005, №11 С. 31-34
10. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих./Утвержден постановлением Мин.труда РФ от 21 августа 1998 г. №37. в ред. Постановления Минтруда РФ от 28.07.2003 №59/ 2004- 464 с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации-2-е изд. доп. и перераб.-М.:ИНФРА-М.,2004-638с.
12. Лукьяненко В. Функции управления// Служба кадров и персонал. 2007, №5 С.17-21.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М., Новосибирск: НГАЭиУ.,2001-312с.
14. Мурашов М. Роль и статус HR-менеджера в компании// Кадровый менеджмент, 2004, №1  С. 23-26.
15. Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации// Кадры предприятия. 2008,  №11 С.91-97.
16. Рогожин М.Ю. Справочник кадровика в вопросах и ответах. Практическое пособие. - М.:ЗАО Юстицинформ., 2005-176 с.
17. Рогожин М.Ю. Справочник кадровика: оформление документов. М., 2003- 320 с.
18. Сибирский регион: лучшие предприятия, товары, услуги. Изд. дом  «Возрождение» -Новосибирск, 2006-65с.
19. Таран В., Щегорцов В. Функции и структура службы персонала// Служба кадров и персонал. 2005,  №2 С.21-25
20. Хлевецкая Л.П. Сборник конкретных ситуаций. Учебно-методическое пособие. Новосибирск:НИЭПиП,  2001- 64с.
21. Шипилова О.А. «Особенности деятельности менеджера по персоналу»// Кадры предприятия. 2005, №3 С.61-64.
22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам -3-е изд. изм. и доп.- М.: НОРМА-М., 2003-992с.
23. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам- М.: НОРМА-ИНФРА-М., 2007-527с.

   Электронные ресурсы

1. Общие сведения о компании, товаре и услугах, предоставляемых компанией//Режим доступа: www.logos-group.ru, свободный.

 

     Приложение 1 

       
 
 

     

     

     

       

     

     

     

       
 

       

 

 

Приложение 2 

      Анкета  кандидата 

Анкета кандидата  на должность____________________________________________________________________

ФИО_________________________________________________________________________

Дата  рождения_____________________________________________________________________

Место рождения_____________________________________________________________________

Адрес________________________________________________________________________

Телефон______________________________________________________________________

Семейное  положение (указать возраст детей)_______________________________________

Образование__________________________________________________________________

Наименование учебного заведения и год окончания_________________________________

Армия________________________________________________________________________

Опыт  работы ( в том числе и по совместительству и без заполнения трудовой книжки)