Управление персоналом в турфирме

     Рассмотрим  специфические требования, предъявляемые  к содержанию процесса набора персонала  в организации туристской отрасли. Выделим основные, на наш взгляд, принципы данного процесса:

1. системный подход;
2. анализ и обоснование потребности в персонале;
3. учет материальных и моральных издержек;
4. продуманность критериев и методов отбора кандидатов;
5. логическая преемственность этапов процесса отбора;
6. компетентность работников кадровой службы.

     Стратегическое  планирование персонала - важный этап, с которого фактически начинается процесс набора персонала. Руководитель организации определяет потребности в персонале и просчитывает издержки. Тем не менее, на наш взгляд, отправной точкой в данном случае являются квалификационные требования к профессиям, действующим в сфере сервиса и туризма.

     Обратимся к Сборнику материалов Европейского центра профессионального образования. Он содержит сравнительный анализ профессий персонала, применяемых в сфере туризма, гостиничного и ресторанного хозяйства в девяти государствах Европейского союза: Бельгии, Германии, Дании, Испании, Франции, Греции, Италии, Португалии и Великобритании. В сборнике приводятся также служебные обязанности 27 наиболее распространенных в туризме, гостиничном и ресторанном бизнесе руководителей и работников. Для сравнения предлагается использовать Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016—94 (приложение 6).

     Структура российских предприятий туристской индустрии и перечень должностей в ней несколько отличаются от структуры перечня, положенного в основу классификации CEDEFOP. Должностные обязанности российского персонала, как правило, разрабатываются предприятием самостоятельно на основе опыта и квалификации руководителя Современные отечественные нормативные документы лишь затрагивают некоторые аспекты кадровой деятельности турфирм, гостиниц и ресторанов. Одним из последних документов в этой области является Распоряжение заместителя премьера правительства Москвы от 20 марта 1998г. №224-РЗП, которым в Москве введена единая система аккредитации гидов-переводчиков (экскурсоводов) с выдачей аккредитационной карты, подтверждающей квалификацию гида-переводчика и дающей право осуществлять экскурсионное обслуживание туристов.

     В приложении 7 приведено соотношение  основных профессий и должностей по Общероссийскому классификатору ОК 016—94 и указателю CEDEFOP.

     Следует отметить, что в рамках проекта  TACIS «Укрепление учебной базы для индустрии туризма—EDRUS-9510» продолжаются усилия по обобщению данных турфирм, гостиниц и ресторанов по наименованиям профессий, требованиям к образованию, должностным обязанностям, профессиональным знаниям и специальным профессиональным требованиям для конкретных профессий, принятым в российском туристском бизнесе. При этом рассматриваются, так же как и в указателе CEDEFOP, три уровня квалификации персонала: младший персонал, квалифицированный персонал и руководители подразделений. Проект рассчитан на два года.

     Отметим основные квалификационные требования, предъявляемые к персоналу туристической фирмы «ТСТ Групп». Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные.

     К обязательным требованиям относятся:

• знание работником своих должностных обязанностей;
• знание Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей»;
• знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;
• наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях 
  деятельности;
• знание туристских формальностей;
• знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы (объем знаний, а также список сотрудников, на которых распространяется указанное требование, устанавливаются руководителем).

     К рекомендательным требованиям относятся:

• наличие специального образования в сфере экономики и менеджмента туризма (для руководящего состава фирмы);
• регулярное повышение квалификации персонала;
• знание материалов, рекомендаций и других документов международных туристских организаций.

     Например, должностные обязанности руководителя туристской группы (гида) регулируются следующими документами: квалификационными характеристиками должностей служащих; должностными инструкциями; положением об оплате.

     Результатом изучения нормативных материалов, а  также зарубежного опыта по вопросу квалификационных требований и являются должностные инструкции для персонала, исходя из потребностей деятельности конкретной фирмы.

     В России требования к персоналу туристской фирмы должны быть приведены в утвержденных руководителем должностных инструкциях или иных документах,  определяющих обязанности сотрудника.

2.4. Оценка и стимулирование труда персонала

     Оценка  результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Продвижение по службе — отличный способ признания хороших результатов. Однако в этом случае следует оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.

     Управление  движением и развитием персонала  любой организации, в том числе  сервисной или туристской, начинается с проведения процедуры оценки (или аттестации) персонала и анализа полученных данных. Именно эти материалы являются исходными для разработки в дальнейшем программы продвижения и развития сотрудников компании.

     Постараемся кратко описать процедуру проведения оценки персонала в туристической фирме «ТСТ Групп».

     Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения профессионального уровня работника.

     Аттестация  персонала включает две составные  части: оценка труда и оценка персонала  ²³. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результат том труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     Оценка  персонала позволяет изучить степень подготовленности paботника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

     Аттестационные  процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальства и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой поливки, существующими в организации. На сегодняшний день существует большое количество разнообразных подходов к оценке, но все они страдают общим недостатком - субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

     Непосредственно оценка персонала в «ТСТ Групп» включает в себя три временные составляющие, описывающие, соответственно: зону современного состояния, зону ближайшего действия и  зону стратегического развития.

     1. Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности, 
(Оценивается эффективность деятельности, и выявляются проблемные области деятельности).

     2. Выработка персональных рекомендаций. (Описываются рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции) и вырабатываются рекомендации по использованию (позиции, функции, роли в организации)).

     3. Прогноз индивидуального развития (Оценивается потенциал сотрудника и просчитывается «зона стратегического развития» (направления развития, перспективы, ожидаемые результаты).

     Рассмотрим  этапы формы аттестации в туристической  фирме «ТСТ Групп». Аттестация включает следующие стадии: подготовка, непосредственно  аттестация и подведение итогов.

     Подготовка, осуществляемая менеджером по персоналу, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению 
  аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведении 
  аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз 
  по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

     Проведение  аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллектив заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

     Подведение  итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования 
  персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

     В турфирме процесс оценки персонала  начинается с самых главных специалистов. Оценка профессионального уровня сотрудников является предварительным этапом перед вводом в действие программ по обучению, мотивации, развитию персонала. В «ТСТ Групп» издается корпоративный журнал, в котором знакомят сотрудников с тем, как будет проходить оценка. Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. В первой части тестов выясняется уровень профессиональных знаний, а во вторую часть входят специально разработанные личностно-деловые компетенции. По окончании тестирования каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком профессиональной  и  личностно-деловой компетенции.

     Оценка  необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем, отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника ²⁴.

     Кроме того, оценка имеет и мотивационные  функции, показывая работнику уровень  льгот и вознаграждений, на которые  он может претендовать. 

     Для анализа существующей системы стимулирования персонала в «ТСТ Групп» представим формы стимулирования в данной фирме в виде модели (см.  приложение 8). Как видно из схемы, все формы стимулирования разделены на две группы: материальное вознаграждение  дополнительные стимулы.

     В рассматриваемой туристической  фирме применяется повременная  система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация компании с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также администрация компании своим сотрудникам оплачивает транспортные расходы, а руководителям департаментов предоставляет собственные автомобили. В компании большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не  только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.