Задачи как внутренний элемент организации, их взаимосвязь с целями организации

 

Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так,  организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на  таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят  себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь  эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как  доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей, а также социальная ответственность. 

 

С другой стороны,  государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями,  формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках  определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей  этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей  степени философию данной организации, чем конкретизацию  результата.

Ориентация, задаваемая ясно сформулированными  целями, определяет  все последующие решения руководства. 

 

ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В каждом  подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например,  целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб  потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в различных  организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных  подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их  координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации  как целого, а не входить в противоречия с целями других  подразделений. 

 

 

 

Цели организации должны обладать рядом характеристик:

• Конкретность;
• Обозримость (краткосрочность, долгосрочность);
• Реальность (достижимость);
• Взаимосвязанность (одна не противоречит другой);
• Эффективность (результативность и прибыльность).

Достижение целей осуществляется через функции управления: организацию, планирование, мотивацию, контроль, координацию.   

 

Главная цель деятельности коммерческих организаций - получение прибыли. 

 

Примеры целей деятельности организации

Функциональная  область	Цель
Маркетинг	Выйти на 1 место по продаже  продукции на рынке
Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или  определенных видов продукции
НИОКР	Поддерживать конкурентоспособность  и инновационность (постоянное обновление) выпускаемой продукции
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые  для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности  и заинтересованности в работе

 

  

Проведение стратегического  анализа

Подразумевает оценку стратегического  состояния фирмы с учетом факторов:

• внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы;
• внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);
• макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:
1. Политическое окружение.
2. Экономическое окружение.
3. Социальное окружение.
4. Технологическое окружение.

Сущность анализа внешней среды  состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся  к предприятию. Главная цель такого анализа — получение необходимой  планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния  внешней среды, должен анализировать  рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов  строится по той же схеме, что IT анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа  и их комбинации:

• анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации — анализ фактов, или фактический анализ;
• анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее — анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;
• анализ, проводимый на базе будущей информации — анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь  анализировать и оценивать деловую  обстановку, в которой функционирует  его предприятие. В зависимости  от результатов такого анализа и  должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения  предприятия на рынке. 

 

Деловая обстановка — вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние  на достижение стратегических целей  в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы. 

 

Для менеджеров очень важно уметь  определять и прогнозировать деловую  обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических  показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой  обстановки и ее прогнозированию  уже давно ведутся. Российские фирмы  зачастую этим пренебрегают, за что  и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень  и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам  внешних и внутренних воздействий  на компанию; в-третьих, к выработке  мер противодействия. 

 

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические. 

 

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная  или нормальная; неблагоприятная, или  усложняющая; сложная; напряженная, или  предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.  

 

Ранжирование обстановки по вышеперечисленным  уровням позволяет руководителям  и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости  обращения за поддержкой к государственным  органам и фирмам, работающим в  негосударственной системе безопасности.  

 

Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом. 

 

SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats).  

 

Анализ SWOT помогает развивать понимание  тех обстоятельств, в которых  действует предприятие. Этот метод  помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с  теми благоприятными возможностями  и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются  сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные  возможности и факторы угрозы.  

 

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы.

Сильные стороны:

• компетентность;
• наличие достаточных финансовых ресурсов;
• наличие хороших конкурентоспособных навыков;
• хорошая репутация у потребителей;
• признанное лидерство предприятия на рынке;
• наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
• наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

• отсутствие стратегического направления;
• маргинальное положение на рынке;
• наличие устаревшей техники;
• низкий уровень прибыльности;
• неудовлетворительный уровень менеджмента;
• плохой контроль;
• слабость по сравнению с конкурентами;
• отсталость в инновационных процессах;
• узкий ассортимент продукции;
• неудовлетворительный имидж на рынке;
• низкие маркетинговые навыки у персонала;
• отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы.

Благоприятные возможности:

• работа с дополнительными группами потребителей;
• внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
• дифференцированность продукции;
• способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
• уверенность в отношении фирм-соперников;
• быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

• приход новых конкурентов;
• повышение объема продаж аналогичных продуктов;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятная налоговая политика государства;
• изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия  существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы  угрозы, которые могут помешать извлечь  выгоду из благоприятных возможностей.  

 

Для того чтобы справляться с  угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать  о них. Если предприятие знает  об угрозе, но не противостоит ей, оно  может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие  может владеть информацией о  новых возможностях, но не иметь  ресурсов для их реализации. 

 

Менеджер должен также знать, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут  стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Оценка и выбор стратегических альтернатив

Стратегия – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

Элементы стратегии:

• долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
• технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
• система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей.

 

 

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?»  и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся  сейчас, в точку, где мы хотим быть?»  

 

Процесс выбора стратегии состоит  из этапов разработки, доводки и  анализа или оценки. На первом этапе  создаются стратегии, которые позволяют  достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как  можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии  дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются  альтернативы в рамках выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.