Анализ конкурентоспособности на примере ОАО «БзАТИ»

    Рисунок 4. Структура отгруженной продукции БзАТИ

    По  итогам 2005 г. анализируемое предприятие  произвело ~ 12 % и реализовало ~ 10,5 % продукции  отрасли, серьезно отставая по этому  показателю от лидеров отрасли заводов  ФРИТЕКС, УралАТИ, ВАТИ.На рисунок 4 представлена структура товарного выпуска, а на рисунок 10 структура отгруженной продукции (данные 2005 г.)

    Анализ  покупателей продукции БзАТИ  показывает, что число покупателей  составляет в среднем за период 2002-2006 гг. около 850 покупателей в год. Вместе с тем число потребителей продукции предприятия с долей более 2% в общем объеме продаж составляет 0,5 % от всех покупателей. Наиболее крупными из оптовых товаропроизводящих структур являются торговый дом БзАТИ, Сибирьэнергоуглеснаб, автоцентр КАМАЗ, торговый дом Ураласбест, ООО ПКФАТИ (Москва), ЗАО Синтезиндустрия, ООО Стройсити (Московская область). Наиболее крупными прямыми потребителями продукции предприятия являются производственное объединение Минский автомобильный завод (ПО МАЗ), подразделения МПС, ОАО Сургутнефтегаз, ОАО «АЛТТРАК».

    Анализ  данных по регионам поставки (Таблица 9) показывает, что основными регионами  поставки являются регионы Западной и Восточной Сибири, а также  Москвы и Московской области. Усиливается  рыночная экспансия БзАТИ на рынки  ряда стран СНГ, объемы поставок в которые стабильно растут.

Таблица 3 - Основные регионы поставки продукции  БЗАТИ 

    Таким образом, за годы рыночных реформ БзАТИ  сформировал в качестве основных стратегических зон хозяйствования (рыночных приоритетов) регионы Сибири, что обусловлено географической близостью и большей транспортной доступностью; а также Москву и Московскую область в качестве опорных для предприятия пунктов товародвижения своей продукции в Европейские регионы России. Географическая и транспортная близость БзАТИ к Среднеазиатским Республикам (Казахстан, Узбекистан) позиционирует их рынки в качестве важнейших экспортных рынков для предприятия. Наконец, сложившиеся на протяжении более чем десяти лет устойчивые кооперационные связи с Минским автомобильным заводом и существующие объемы поставок продукции позволяют характеризовать это предприятие как важнейшего рыночного партнера БзАТИ. Значение этого потребителя для БзАТИ заключается и в постоянно ужесточающихся требованиях к качеству поставляемых изделий, в т.ч. и в части перехода на не содержащие асбест материалы.

    Следует отметить в качестве фактора, дестабилизирующего производственный процесс, чрезвычайно  высокую многономенклатурность  производства внутри продуктовых групп. Анализ показывает, что из 92 позиций  набивок сальниковых асбестовых 59 (64%) изготовляемых позиций составляют в объемах производства ~25% (менее 1% каждая); из 97 позиций паронитовых изделий 73 позиции (75%) составляют всего 13% от объема изготовления внутри групп; из 46 наименований текстильных изделий 27 изделий (58,7%) составляют ~12% объема изготовления текстиля; из 60 позиций фрикционных изделий 40 (67%) составляет 11% объема изготовления изделий данной товарной группы.

    Анализ  технологических схем производства продукции предприятия показывает на практически полную технологическую автономность цехов основного производства (кроме приготовления технологических смесей, осуществляемое в приготовительном цехе). Наряду с территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией это создает возможность организации трех автономных хозрасчетных технологически - замкнутых производств, специализированных на выпуск фрикционных изделий, изделий из паронита и текстильных изделий, что позволит создать мотивационные механизмы, обеспечивающие в первую очередь экономию производственных затрат.

    Ранее (при анализе отрасли) отмечалось, что основным стратегическим приоритетом  предприятий отрасли является переход  на безасбестовые изделия, что требует  новых технологических решений  и замены части технологического оборудования. Эта проблема весьма актуальна для БзАТИ, т.к. часть крупных потребителей (например, Минский автомобильный завод) требует полного исключения из объемов поставок асбестосодержащих изделий. Кроме того, несмотря на удовлетворительное состояние оборудования, его технические характеристики предопределяют серьезное (двух - трехкратное) отставание от зарубежных конкурентов по уровню производительности (ф. «Дана» Италия, ф. «Рейнц» Германия).

    Все это является серьезным основанием для разработки и реализации инновационной  стратегии предприятия, направленной на технологические, продуктовые и организационные нововведения, имеющие цель повышение потребительских качеств изделий и снижении затрат на их производство.

    Качество  продукции: показателями оценки качества выпускаемой продукции в нашем случае является процент брака и объем некачественной готовой продукции, зарегистрированный службой контроля качества на предприятии-изготовителе (БзАТИ), процент и объем возврата готовой продукции от потребителя в результате входного контроля, а также количество рекламационных актов, фиксирующих некачественную продукцию в процессе эксплуатации конечного изделия (автомобиля, трактора, бурового станка, железнодорожного вагона и т.п.) и размер предъявляемых штрафных санкций. Следует констатировать, что в сложившейся системе взаимоотношений «производитель АТИ - потребитель АТИ- потребитель конечного изделия» фиксируемые показатели качества изготовления продукции не отражают состояние системы управления качеством и степень ее надежности в устойчивом обеспечении производством требований потребителя.

    Состояние качества выпускаемой продукции  на заводе оцениваются по показателям, приведенным в таблице 4 Основные причины брака, указанные специалистами технических служб и ОТК предприятия показаны в таблице 5.

Таблица 4 - Показатели качества продукции БзАТИ

Таблица 5 - Причины брака в цехах основного  производства

    Показатели, отражающие качество продукции на предприятиях отрасли, отсутствуют. Анализ показателей качества и системы управления качеством на базе БзАТИ позволяют сделать следующие выводы.

    Качество  продукции на данном предприятии  определяется:

    - качеством сырья и материалов, которые обеспечиваются эффективностью  входного контроля;

    - соблюдением технологического процесса изготовления продукции;

    - квалификацией персонала, особенно  рабочих, занятых на основных  технологических операциях;

    - состоянием технологического и  контрольного оборудования и  приборов;

    - состоянием бизнес-процессов, входящих в комплексную систему управления качеством (систему менеджмента качества – СМК);

    - эффективностью мотивационных механизмов, стимулирующих качество труда.  

    Глава 3. Конкурентная стратегия  БзАТИ на среднесрочную  и долгосрочную перспективу

    Исследуемое предприятие занимает предпоследние место в отрасли по объему продаж и рыночной доли, значительно уступая по основным показателям эффективности отраслевым лидерам (ФРИТЕКС и ТИИР) и их преследователям (УралАТИ и ВАТИ). Положение БзАТИ на рынке и в отрасли характеризует это предприятие как «обороняющееся». Его рыночные действия направлены на удержание конкурентных позиций, позволяют благодаря умело выстроенным отношениям с такими крупными производителями как УралАТИ и ВАТИ сохранять и даже увеличивать объем продаж. Вместе с тем предприятие обладает потенциалом производственных мощностей и необходимой компетенцией менеджеров и основного производственного персонала для завоевания уже в среднесрочной перспективе устойчивых конкурентных позиций, позволяющих обеспечить 15 % долю на рынке и переход от стратегии «обороны» к стратегии полного обновления.

    Сформулируем  стратегические цели и рассмотрим комплекс конкретных мероприятий по их реализации.

1. .Увеличить объем продаж и довести долю предприятия на рынке до 15 %.

Реализация этой цели возможна при наличии, как минимум, двух основных условий: неудовлетворенного рыночного спроса и производственных возможностей предприятия. Состояние рынка АТИ позволяет прогнозировать ежегодный рост его емкости на 8-10%. По данным ООО «Фритум», рост объема отгруженной продукции всеми производителями отрасли АТИ в период 2002-2003 гг. составил 11%, а за период 2004-2005 гг. 16,3%. Такая динамика роста емкости рынка позволяет считать выполненную прогнозную оценку вполне реалистичной.

    Рост  продаж и увеличение доли рынка до 15% с точки зрения возможностей производственного аппарата также не вызывает сомнений, т.к. коэффициент использования производственных мощностей БзАТИ составляет 60%. Кроме того, на заводе отмечается устойчивый рост выработки товарной продукции на одного работника (2005 г. к 2004 г. на 14%), что свидетельствует о наличии резервов роста производительности труда. Расчеты показывают, что для достижения поставленной цели - 15% доли рынка, предприятию необходимо при прогнозируемых темпах роста рынка и лояльности конкурентов ежегодно наращивать объем продаж, который должен в конце периода (2007 г.) составить ~ 420,0 млн. руб. при производственных мощностях.

    Для БзАТИ, и для его ближайших  конкурентов, (УралАТИ и ВАТИ), представляется важным осуществление согласованной политики в области производственно-сбытовой деятельности по основной номенклатуре фрикционных и текстильных видов асбестотехнических изделий, предусматривающей:

    - установление квот на объемы  производства по согласованной  номенклатуре изделий;

    - согласование ценовой политики  на фрикционные и текстильные  асбестотехнические изделия;

    - создание общей товаропроводящей  структуры в качестве инструмента  реализации согласованной политики  на рынке.

    2. Доведение рентабельности продаж до уровня 15 %.

    Одной из проблем, наиболее сложных для  Барнаульского завода АТИ и определяющих уровень его конкурентоспособности, являются высокие издержки производства и реализации, превышающие среднеотраслевой уровень. Реализация главной цели предприятия  на среднесрочный период – доведение доли на рынке продукции до 15% и достижение стабильного положения и реальных перспектив вхождения в число предприятий – лидеров отрасли главным образом определяется тем, насколько успешно будет решена задача доведения рентабельности продукции к 2007 г. до уровня  15 %. Выбор количественного значения показателя рентабельности обусловлен прогнозируемым уровнем инфляции к концу среднесрочного периода (8-10%) и необходимостью формирования собственных источников оборотных средств и, частично, средств для инновационного развития. Достижение такого уровня рентабельности планируется путем реализации предлагаемого ниже комплекса организационно-технических мероприятий:

    -  Снижение материальных издержек, составляющих в составе суммарных производственных и реализационных издержек 67%. Резервы снижения материальных затрат, как показал анализ цеховых расходов, имеются, например, за счет организационных мер по приведению фактических расходов материалов к плановым в приготовительном цехе (отклонения 164%), и цехах, выпускающих конечные изделия (отклонения 127,8%).