Анализ конкурентоспособности на примере ОАО «БзАТИ»

    Чтобы войти в будущее, нужно отбросить  практически все, что составляло основу менеджмента ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция – это уже не “продукт против продукта”, “эффективность против неэффективности”, “худая” фирма против “толстой” и т.п., а “нелинейная” инновация против “линейной”.

    Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Хэмел Г.разработал этапы построения “революционных” компаний и превращения инновационности в постоянно действующий фактор.

    В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной  проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен “худеть”, а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму.

    Заканчивая  обзор современных теоретических  и методологических подходов к управлению конкурентоспособностью предприятия, следует сказать, что они достаточно эффективны для разработки конкурентных стратегий предприятий, действующих  в зрелой конкурентной среде. Структурные изменения, которые переживает наша экономика, рыночная институциональная среда, находящаяся в стадии становления, отсутствие в промышленном бизнесе навыков стратегических разработок и адаптированных в отраслевой среде методов и механизмов управления конкурентоспособностью, требуют проведения исследований с целью их разработки и практической апробации. Это подтверждает актуальность темы диссертационного исследования с точки зрения как научной; так и практической востребованности ее результатов. 

    1.3. Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия. 

    К числу внешних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности  предприятия, относятся отраслевые и рыночные факторы, а также факторы  макросреды.

    Анализ  способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет  сделать вывод о степени привлекательности  рассматриваемой отрасли для  организации и ведения эффективного бизнеса. Анализ отрасли и конкуренции  предполагает получение ответов на следующие вопросы: каковы основные экономические черты отрасли; какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова мощность каждой из них; что движет изменениями в отрасли и какое влияние они на нее оказывают; какие предприятия в отрасли имеют сильные и слабые конкурентные позиции; возможные стратегические действия отраслевых конкурентов; какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли.

    Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия конкурентных сил, концепцию учета конкурентных сил предложил Портер [8,с.162]. Эта концепция соперничества исходит их того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие этих сил, по Портеру М., определяет потенциал рентабельности товарного рынка.

    Первая  конкурентная сила – соперничество  между конкурирующими предприятиями  отрасли. Интенсивность конкуренции  усиливается: по мере роста числа  конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей; в случае замедления роста или снижения спроса на продукцию; когда конкуренты снижают цены, находят эффективные пути снижения себестоимости, или вводят специальные скидки, иные стимулирующие сбыт меры; когда затраты потребителя на переключение с одного поставщика на другого минимальны; когда конкуренты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли; когда затраты на выход из отрасли (уход с рынка) высоки и выше затрат на то, чтобы остаться и конкурировать; когда в конкурентную борьбу в отрасли вмешиваются предприятия других отраслей, имеющие высокие инвестиционные возможности по приобретению работающих в отрасли предприятий и превращению их в основных конкурентов.

    Вторая  конкурентная сила – конкурентное давление, создаваемое угрозой появления  новых конкурентов. Рост интенсивности конкуренции в связи с появлением новых конкурентов зависит от барьеров на входе в рынок и реакции присутствующих на рынке предприятий. В российской практике бизнеса можно выделить следующие, характерные и для западного менеджмента, типы барьеров на входе: эффект масштаба (необходимость входа на рынок с большими объемами производства); высокие требования к технологическим возможностям, потребность в специализированных ноу-хау для равноправной игры на рыночном поле; необходимость накопления производственного опыта, позволяющего снижать затраты и себестоимость (эффекты «кривой освоения и обучения»); потребность в капитале для успешного вхождения в отрасль; сформированные на рынке потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке; доступ к существующим каналам распределения (возможность создания собственной распределительной сети); политические и административные барьеры (через процедуры выдачи разрешений и лицензирования; стандарты загрязнения окружающей среды и правила безопасности); тарифы и ограничения в международной торговле (таможенные пошлины, торговые ограничения – квоты и др.)

    Угроза  появления на рынке новых конкурентов  высока, если барьеры для входа  низкие, а работающие в отрасли  предприятия не намерены вести жесткую борьбу против них и готовы к уменьшению своей рыночной доли. Понижение барьеров на входе и появление потенциальных конкурентов тем вероятнее, чем привлекательнее перспективы роста и получения прибыли в отрасли.

    Третья  конкурентная сила – конкурентное давление со стороны предприятий других отраслей, предлагающих товары-заменители: установление «потолка» цен, формируемого доступным и имеющим конкурентоспособную цену товаром-заменителем; простота и относительная дешевизна переключения потребителя на замещающую продукцию. Чем ниже стоимость товара-заменителя, выше его качество и потребительские свойства, а также ниже стоимость переключения, тем сильнее конкурентное давление со стороны предприятий, входящих в рынок с замещающим товаром.

    Четвертая конкурентная сила – покупатели. Влияние покупателей (потребителей) на конкуренцию зависит от объемов закупок ими продукции отрасли и стоимости переключения на продукцию конкурентов или замещающую продукцию.

    Пятая конкурентная сила – рыночная власть поставщиков.

    Влияние поставщиков на конкуренцию сильное  в случае, когда изделия поставщиков  составляют значительную часть стоимости  продукции, являются важнейшей частью производственного процесса, определяют качество продукции; предприятию сложно переключиться на другого поставщика; изделия поставщиков имеют более низкую цену, чем при организации их производства на предприятии-покупателе (эффект масштаба). Слабое влияние поставщиков на конкуренцию тогда, когда поставщик осуществляет поставку стандартизированной продукции; имеются товары-заменители, переключение на которые несложно и дешево; потребитель (отрасль) является главным покупателем продукции поставщика.

    Поставщики  обладают мощной конкурентной силой, когда  имеют возможность создавать  невыгодные условия с помощью цен, качества, характеристики продукции и надежности поставки.

    Совместное  влияние пяти конкурентных сил определяет характер конкуренции и привлекательность  отрасли.

    Следующим этапом анализа отрасли является выявление основных факторов, необходимых для конкурентного успеха в отрасли. Различают следующие типы факторов: технологические (способность к совершенствованию технологий и производства, наличие и качество собственного научного и инновационного потенциала); производственные (низкие затраты, обеспечение качества, высокий потенциал производственных мощностей, гибкость производства, высокая производительность труда); маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор продукции, гарантии потребителям, эффективная сеть оптовых и розничных продавцов, низкие затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя); организационные (высокая скорость реакции на изменения рыночных условий, опыт работы в отрасли, эффективность управленческих решений, наличие эффективной информационной системы); квалификация персонала, эффективные мотивации; другие (доступ к источникам капитала, патентная защищенность). Исходя из специфики отрасли нужно выделить 2-3 главных фактора и использовать их в качестве краеугольных камней программы достижения конкурентоспособности предприятием. Последним элементом анализа отрасли и конкуренции является выявление привлекательности отрасли для организации или продолжения деятельности в ней.

    Приведенные методы анализа отраслевых, рыночных факторов и факторов макросреды позволяют дать качественную оценку влияния отрасли и конкуренции в ней, на конкурентоспособность предприятия. Этого достаточно, так как выявленные в результате такого анализа параметры конкурентной среды создают одни правила игры для конкурентов из числа производителей данной отрасли.

    В состав внешних факторов, определяющих уровень конкурентоспособности  предприятия, входят факторы макросреды. Несмотря на то, что они формируются  на макроуровне, и предприятие не может оказать влияние на их воздействие  на уровень собственной конкурентоспособности, оценка последствий возможного воздействия весьма важна.

    Для анализа внутренних факторов конкурентоспособности  предприятия в комплекс показателей  анализа и оценки конкурентоспособности  предприятия введены дополнительно  следующие:

    - динамика продаж;

    - доля на рынке;

    - объем возврата продукции потребителем  или объем принятых претензий  к объему продаж;

    - уровень платежеспособности;

    - основные бизнес – процессы; эффективность  исполнения

    Следует отметить, что из всех показателей, формирующих внутренние факторы  конкурентоспособности, подавляющее  большинство может быть представлено в количественных значениях, прямо рассчитываемых по данным отчетности предприятий. Только два показателя: эффективность исполнения основных бизнес-процессов управления и имидж предприятия – требуют качественной оценки, с использованием методики взвешенных рейтингов, суть которой будет приведена ниже. 

    Глава 2. Эффективность  и конкурентоспособность  предприятия на примере  ОАО «БзАТИ» 

    Эту дату, 3 марта 1960 года, мы считаем датой  образования Барнаульского завода Асбестовых Технических изделий.

    К концу 1960 года была готова проектно – сметная документация на первую очередь строительства завода, которое было поручено Барнаульскому тресту «Строй газ».

    4 ноября 1964 года, была выпущена первая  тормозная композиционная колодка  для ж/д вагонов.

    В 1968 году завод был выделен из состава Барнаульского шинного комбината. Год самостоятельной работы завершился выполнением всех технико-экономических показателей.

    В 1970 году заводу вручена Почетная грамота  Министерства нефтеперерабатывающей  и нефтехимической промышленности и ЦК профсоюза.

    В 1973 году, за хорошие показатели в  организации соцсоревнований заводу три раза вручалась переходящее Красное Знамя краевого Совета профсоюзов. В 1995– 1998 годах кризис промышленности в России сказался на Барнаульском заводе АТИ общим спадом производства, падением всех технико-экономических показателей хозяйственной деятельности, были нарушены многолетние связи с предприятиями.

    В мае 1999 года, с приходом на должность  Генерального директора ОАО «БзАТИ»  Шамкова Ю.В., произошли значительные изменения, значительно возрос объем  производства и реализации, удалось  погасить долги. В этом же году АТИ стал победителем краевого конкурса «Лучший алтайский товар года». Указом Президиума Верховного Совета СССР 44 работника завода награждены орденами и медалями за доблестный труд.

    ОАО «БзАТИ» является одним из ведущих  в России и СНГ производителем асбестовых и без асбестовых фрикционных изделий (тормозных накладок, колодок и колец сцепления), а также ряда уплотнительных и прокладочных изделий и материалов.

    25 декабря 2003 года Барнаульский  завод АТИ успешно прошел сертификационный аудит на соответствие системы менеджмента качества требованиям ГОСТ РИСО 9001-2000. Подтверждением признания результатов работы коллектива служат Дипломы российских и международных промышленных выставок и ярмарок. В 2004 году завод награжден:

    1.   Диплом и малая золотая медаль Универсальной промышленной выставки «Якутия – форпост России - 2004» за разработку и внедрение эффективных и экологических технологий в комплектацию автотранспорта.

    2. Диплом Президиума Российского  союза товаропроизводителей «За выдающиеся достижения в производственной деятельности, разработке и применении прогрессивных технологий, выпуск конкурентоспособной продукции».

    3.  Диплом 11 Международной выставки «Нефть и газ. Топливно-энергетический комплекс - 2004» ООО «Тюменская международная ярмарка», г. Тюмень

    4.  Диплом 6 Международной выставки «Нефть. Газ. Химия - 2004», ВЦ «Пермская ярмарка» г. Пермь