Маркетинговая стратегия предприятия ОАО "Модный континент" (магазин "INCITY")

Компания постоянно  расширяется, благодаря чему создает  новые рабочие места.

В городе Орске на данный момент работает одна торговая точка (проспект Ленина, 41Б).

До магазина можно  легко добраться на маршрутном такси (рядом находятся автобусные и трамвайные остановки), а также на собственной машине. Магазины имеют удобные примерочные. В «INCITY» работают опытные продавцы-консультанты, которые всегда готовы помочь и могут проинформировать покупателя о любом товаре.

 

2.2 Маркетинговый  анализ деятельности предприятия

 

Российский рынок одежды на протяжении последних пяти лет  был одним из наиболее динамично  развивающихся отраслей. Основным сегментом рынка одежды традиционно является женская одежда, на которую приходится 55%. С точки зрения средней стоимости изделия основными сегментами являются эконом-сегмент и средний сегмент, на долю которых приходится более 80%.

Концепция INCITY – это модная, удобная и качественная одежда, отражающая последние мировые тенденции, в сочетании с доступными ценами. Ассортимент стилевых направлений бренда очень насыщен и обновляется каждый месяц. Кроме того, в рамках каждой коллекции представлены 3 основные линии: Blue label, White label и Fashion lab, а также линии нижнего белья, домашней одежды и аксессуаров.

Рассмотрим основные факторы макросреды, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на развитие предприятия.

Перечень угроз и возможностей представлен в таблице 2

 

Таблица 2 - Возможности и угрозы развития предприятия

Возможности	Угрозы
Привлечение инвестиций; Выход на новые рынки или сегменты рынка; Расширение ассортимента товаров; Ослабление конкурентов; Появление новых покупателей. Появление новых технологий; Производство и реализация сопутствующих товаров и услуг.	Снижение спроса; Рост закупочных цен; Снижение цен на производимый товар; Увеличение стоимости производственного оборудования; Усиление конкурентного давления; Уменьшение числа покупателей; Изменение предпочтений покупателей; Грабеж, поджог.

 

Конкурентная позиция на рынке анализируется с учетом отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого района его действия.

Предварительно следует выявить основных конкурентов предприятия: «Gloria Jeans», «Savage», «Твое».

Проведем оценку потенциала конкурентов. Результат представлен в таблице 3

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3 - Оценка конкурентных позиций

Факторы, определяющие конкурентную позицию и конкурентную силу	«INCITY»	Конкуренты
		«Gloria Jeans»	«Savage»	«Твое»
Товары Качество Ассортимент Потребительские свойства Престиж торговой марки	4 5 5 4	4 4 5 5	4 5 5 4	3 3 4 3
Сумма баллов по группе	18	18	18	13
Цена 2.1 Прейскурантная цена 2.2 Скидки с цены	5 5	4 4	3 3	5 3
Сумма баллов по группе	10	8	6	8
Система сбыта 3.1 Интенсивность сбыта 3.2 Степень охвата рынка	5 4	5 4	4 3	5 3
Сумма баллов по группе	9	9	7	8
Система продвижения 4.1 Реклама для конечных потребителей 4.2 Система стимулирования конечных потребителей	3   4	3   3	5   4	5   4
Сумма баллов по группе	7	6	9	9
Общая сумма баллов	44	41	40	38

 

Комплексная оценка уровня интенсивности внутриотраслевой конкуренции определяется как средняя сумма баллов по всем факторам и предприятиям (формула 1).

,

(1)

 

где K_в- показатель интенсивности внутриотраслевой конкуренции;

n - общее число анализируемых предприятий-конкурентов, включая предприятие- объект курсовой работы;

V_i,j- бальная оценка i-фактора для j-предприятия;

m - общее количество учитываемых факторов.

Тогда n = 4, m = 10 =>

Так как средняя сумма баллов по всем факторам и организациям составляет 4,075, то интенсивность конкуренции высокая. Для наглядного представления результатов оценки построим профили предприятия и его основных конкурентов.

Усиливается конкуренция  со стороны международных марок.  В период с 2011 по 2012 гг. упрочили свои позиции на российском рынке ZARA, H&M, Uniqlo, New Look. К радости магазина эти конкуренты не присутствуют на территории города Орска, о чем сожалеют потребители.

Оценивая сильные и слабые стороны деятельности выбранного предприятия можно сделать выводы относительно его желательного конкурентного профиля:

1. повысить качество рекламы и диапазон рекламы;
2. развитие торговой сети;
3. увеличить интенсивность сбыта и тем самым пытаться выйти на мировой рынок.

Дальнейший анализ условий конкуренции сводится к оценке возможных угроз от появления новых конкурентов. Их появление опасно тем, что они принимают на себя часть емкости рынка, ограничивая тем самым доли рынка действующих конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов зависит от силы входных барьеров и от ожидаемой реакции со стороны действующих на рынке предприятий.

Необходимо определить уровень угрозы появления новых конкурентов (таблица 4). Оценка производится экспертным путем, для чего определим высоту барьеров входа в отрасль на территории Пскова по пятибалльной шкале:

• 0 – очень большой, практически непреодолимый барьер входа;
• 5 – барьер входа практически отсутствует.

 

 

 

 

 

 

Таблица 4 - Оценка угрозы появления новых конкурентов

№	Факторы-барьеры входа в отрасль	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Лояльность покупателей к торговой марке (Высокая степень предпочтения покупателей к товарам производителей, которые работают в отрасли на территории Орска).	0,25	3
2	Экономия на масштабе (Это необходимость обеспечения определенного гарантированного объема производства и реализации для успешного внедрения на территорию Орска).	0,15	4
3	Расходы потребителей на переключение на других поставщиков (Издержки, возникающие в результате изменения привычного способа использования товаров).	0,35	2
4	Доступ к каналам сбыта (Наличие контроля над каналами сбыта со стороны действующих предприятий)	0,05	3
5	Доступ к источникам сырья (Наличие контроля действующих предприятий над поставщиками сырья).	0,05	3
6	Ответная реакция действующих предприятий (Сила ответной реакции, зависящая от степени заинтересованности в данном рынке, склонности действующих предприятий к лидирующей роли)	0,1	1
7	Государственные (муниципальные) ограничения входа в отрасль/территорию (Размытая государственная (муниципальная) политика в отношении предпринимательской отрасли/территории)	0,05	4
Средневзвешенная сумма баллов		-	2,65

 

Комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов является средневзвешенная сумма баллов (формула 2).

Kn= ∑βi*Pi ,

(2)

 

где n - общее число оцениваемых факторов;

β_i - удельный вес i-фактора;

P_i - оценка i-фактора.

K_n= 0,25*3+0,15*4+0,35*2+0,05*3+0,05*3+0,1*1+0,05*4=2,65

Степень угрозы появления конкурентов выше среднего уровня.

Источником конкурентного давления в отрасли также является и появление товаров-заменителей (субститутов). Товары-заменители выполняют те же функции, что и товары-прямые конкуренты. Товары-субституты предназначены для тех же покупателей, но отличаются от товаров-прямых конкурентов - способом удовлетворения потребности. Товары-заменители представляют постоянную угрозу, т.к. субститут ограничивает цены и прибыльность предприятий, которые выпускают базовую продукцию. Появление товаров-заменителей может существенно сократить рыночные доли действующих предприятий и ограничить потенциал их роста.

Проведём оценку уровня угрозы от появления товаров-заменителей в том же порядке, что и угрозы появления новых конкурентов. Оценка проводится по пятибалльной шкале:

• 0 - вероятность появления товаров-заменителей отсутствует;
• 5 - очень высокая вероятность появления товаров-заменителей.

Результаты оценки показаны в таблице 5

 

Таблица 5 - Оценка угрозы появления товаров-заменителей

№	Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны товаров-заменителей	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Уровень цен на товары-субституты	0,4	2
2	Склонность покупателей к товарам – субститутам	0,4	0
3	Издержки «переключения» покупателей на товары-заменители	0,2	2
Средневзвешенная сумма баллов		-	1,2

 

K_n= 0,4*2+0,4*0+0,2*2 = 1,2

Степень угрозы появления товаров-заменителей низкая.

Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу, когда они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и качеством своих изделий.

Основные поставщики «INCITY» - это швейные фабрики.

Оценку проводим по пятибалльной шкале:

• 0 – возможность давления поставщиков практически отсутствует;
• 5 – очень сильное давление поставщиков.

Результаты отражаем в таблице 6.

 

Таблица 6 - Оценка рыночной силы поставщиков

№		Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1		Концентрация и организованность поставщиков	0,2	2
2	Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок		0,3	3
3	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков		0,25	4
4	Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль/территорию		0,1	2
5	Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/предприятия		0,15	3
Средневзвешенная сумма баллов			-	2,95

 

K_n= 0,2*2+0,3*3+0,25*4+0,1

K_n= 0,2*2+0,3*3+0,25*4+0,1*2+0,15*3=2,95

Уровень давления со стороны поставщиков выше среднего уровня.

В результате анализа и оценки поставщиков определяем дополнительные возможности и угрозы, которые отражены в таблице 7.

 

Таблица 7 - Влияние поставщиков на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Отсутствие организованности и концентрации поставщиков	1. Возможность поставщиков диктовать свои условия
2. Появление новых поставщиков	2. Опасность некачественной продукции и обслуживания
	3. Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли/территории

 

Покупатели могут повлиять на интенсивность конкуренции, вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого ассортимента и др. Влияние покупателей определяется их способностью диктовать свои условия.