Оценка качества обслуживания в банке

 

Предположим, что мы находимся  на позиции банка А. Для банка  А главными конкурентами являются Банк Е и Банк С, которые заняли первые два места в рейтинге. Сопоставим сильные стороны (банк занял не ниже третьего места по данному показателю в рейтинге) и слабые стороны (банк занял не выше четвертого места по данному показателю в рейтинге) Банк А с сильными сторонами его конкурентов. Получится, что у Банка А нет преимуществ по сравнению с главными конкурентами. Одновременно  с этим у Банка А есть слабые стороны, являющиеся одновременно сильными его конкурентов: специальные предложения и комплексные услуги, организация офиса, справочные ресурсы, квалификация клиентских менеджеров, если ситуация не будет исправлена, именно они станут причиной оттока клиентской базы к конкурентам.  

Рис. 1. Сравнение банка А с конкурентами

Базовые тарифы
Полнота линейки услуг
Специальные предложения и комплексные  услуги
Банк Е   Банк А			Оперативность и простота традиционных процедур		Сильные стороны банка  А Слабые стороны банка  А
Презентационные материалы
Организация офиса
Справочные ресурсы
Квалификация клиентских менеджеров

 

Если стоит задача проанализировать не один только центральный офис банка, а целую филиальную сеть, которая  распределена по регионам, можно воспользоваться  той же методикой. В каждом из регионов определяются крупнейшие конкуренты находящегося там филиала банка. Сравнение филиала с банками того же региона необходимо, чтобы учесть местную специфику. Оценка происходит по той же схеме, что и для центрального офиса. В результате по каждому из регионов составляется рейтинг банков – конкурентов. Если взять из каждого регионального рейтинга только оценки филиалов банка и свести их в одну таблицу, то можно рассчитать средние значения оценок филиалов банка по отдельным показателям, а также то место, которое занимает банк по отношению к конкурентам в среднем по регионам.

Оценка филиальной сети банка  по средней оценке филиалов в регионах их месторасположение по сравнению  с местными банками не вполне соответствует  расхожему мнению о необходимости  внедрения единого стандарта  обслуживания в филиалах. В данном случае ближе подход, согласно которому стандарт обслуживания может быть разным, но он должен соответствовать уровню развития банковской системы региона.

2.4. Типовые ошибки организации обслуживания

Организационные ошибки банков, которые приводят к снижению качества обслуживания, являются типовыми. Главной  проблемой является необходимость, чтобы клиент сам соотнес свои проблемы и услуги банка. Телефонист может соединить клиента со специалистом, только если ему озвучена одна из услуг  банка. Стихийно формируемая служба не ориентируется во всем многообразии проблем клиентов и отраслевых специфик. В результате их полезность для банка  немногим превосходит полезность телефонистки. Отличием является лишь то, что менеджеры  клиентов быстро обучаются опциям двух – трех основных услуг банка, обычно это пластиковые карты и кредитование, которые озвучивают близко к тексту, изложенному в презентационных материалах банка, например на сайте.

Ситуация, когда знакомство клиента с банком могут осуществлять как менеджеры услуг, так и менеджеры клиентов, чревата отсутствием единого стандарта консультирования клиента. В результате один и тот же клиент, обратившийся в банк с одной и той же проблемой, может получить несколько совершенно разных рекомендаций в зависимости от того, с каким сотрудником банка его соединит некомпетентная в вопросах банковского обслуживания телефонистка.

Разберем типовые ошибки организации обслуживания, приводящие к снижению его качества.

Телефонист:

- Недостаточная квалификация телефониста;

Операционный зал:

- Отсутствие навигации (дискомфорт у клиента);

- Неудобное выделение зон охраны;

Менеджеры:

- Отсутствие  единого стандарта консультирования клиента;

- Отсутствие заинтересованности  разработки индивидуальных схем  для мелких клиентов;

-  Продолжительное время  разработки индивидуальных схем;

-  Неумение заинтересовать  клиента;

Интернет-сайт:

-  Недостаточное информирование  и дезинформация;

-  Отсутствие специальных отраслевых предложений;

- Услуги банка не сопоставляются  с проблемами клиента (как следствие  его незаинтересованность).

Для менеджера услуги оправдано  напрямую общаться с клиентом, когда  это крупный клиент, которому необходима индивидуальная схема обслуживания. Менеджер услуги оценивает клиента  по размеру потребности в его  услуге, а не по потенциалу для банка  в целом. Поэтому взаимодействие менеджера услуги и клиента по мере уменьшения размера бизнеса  клиента следует заменить типовыми схемами и специальными предложениями, адаптированными для отдельных  отраслей. В противном случае значительное время на разработку схемы обслуживания не будет выгодно ни банку, ни клиенту. Кроме того, низкая мотивация менеджера  услуги найдет свое отражение в его  отношении к клиенту, который  подсчитывает отсутствие интереса к нему позицией банка.

В отношении отдельных  услуг также выделяются типовые  ошибки. Так, например, серьезной проблемой  является составление инструкции для  системы Клиент – Банк. У всех пользователей возникают совершенно разные вопросы и затруднения. С  одной стороны, чем больше объем  инструкции и количество картинок, тем проще найти разрешение интересующей проблемы. С другой стороны, увеличение объема существенно утяжеляет восприятие информации.

Бухгалтер имеет усредненное  представление о функционале  системы Клиент – Банк, выработанное годами работы с этой системой в  других банках. В этой связи ему  необходимо понять только ключевые черты  системы, ведь никто не читает Help для Windows. Такую возможность предоставляет «горячая линия», которая действует во многих банках. Инструкцией для продвинутого бухгалтера должна стать распечатка диалогов на «горячей линии».

Чрезмерное внимание к  приведению инструкции в более структурированный  и читабельный вид, например создание инструкции «для чайников», не дает результатов. Бухгалтеры не реагируют на изменение  формы справочника, если оно не сопровождается изменением его содержания.

Заключение

В настоящее время многие банки по-прежнему предлагают клиентам только услуги “имеющиеся в наличии”, по жестким, фиксированным ценам и только в случае конкретного обращения клиента. Менеджеры банков не стремятся по собственной инициативе установить контакты с руководством клиентов с целью предложения полного или специального перечня услуг с гибкими ценами и с использованием современных способов предоставления и стимулирования их потребления. Они не готовы разъяснить руководству компаний-клиентов преимущества комплексного обслуживания и проинформировать их о достоинствах новых и усовершенствованных услуг.

В целом успешность обслуживания зависит от “универсальности” знаний специалиста, качества операций и клиентского портфеля услуг, эффективности проведения каждой сделки, своевременности действий по снижению рисков и получению прибыли.

Основными критериями эффективности  банковского обслуживания клиентов являются:

-  устойчивый рост доходов банка;

- рост объема услуг (как показателя квалифицированности персонала банка);

-  качественное и количественное изменение состава клиентов;

- конкретное видение направлений маркетинговых исследований банка;

-   четкость ориентиров стратегии развития сети филиалов и банков-корреспондентов;

- наглядность увеличения динамики роста платежных потоков по счетам.

Таким образом, создание системы  качественного обслуживания клиентов диктует необходимость грамотной организации ее построения, и, прежде всего, требуется разработка соответствующих технологий обслуживания клиентов, стандартов организации и оценки этой работы.

Список  литературы

1. Владиславлев. Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга. – М.: Ось-89, 2006. – 256 с.
2. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др.; Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2007. – 1077 с.: ил.
3. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. Профессора В.А. Алексунина. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2007.- 516 с.
4. Маркетинг услуг: учеб.пособие. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2005. – 264 с.
5. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ.изд. – М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 944 с.: ил.
6. Отраслевой маркетинг/Мхитарян С.В. – М.: Эксмо, 2006. – 368 с.

 

Приложение А

Фрагмент анкеты для нового клиента, уже прошедшего

 адаптацию  в банке

ВОПРОС	ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ
Какие претензии к организации обслуживания у Вас возникли?
Избыточность запрашиваемых документов							Другое
Затянутость процедур
Нечеткость процедур
Отсутствие гибкости в работе, формальный подход
Длительный срок принятия решений
Отсутствие аргументации при отказах
Нередки случаи отказа в выполнении просьбы, заявки, поручения без серьезных  оснований
Неудобный режим работы офиса
Отсутствие должного уровня автоматизации
Офис неудобно расположен
Офис неудобно организован
Какие претензии к работе персонала у Вас возникли?
Необходимость излагать свои проблемы по нескольку раз разным сотрудникам								Другое
Невнимание к проблемам клиента  при определении схемы обслуживания
Невнимание к проблемам бизнеса  клиента при оформлении услуги
Потеря документов
Необходимость собирать одни и те же документы несколько раз для  разных подразделений
Необязательность
Некомпетентность
Отсутствие на рабочем месте
Медлительность и нерасторопность
Неприветливость

 

ВОПРОС	ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ
Какие претензии к информационно-справочному обеспечению у Вас возникли?
Отсутствие процедуры знакомства клиента с банком					Другое
Отсутствие необходимой информации об услугах на сайте
Отсутствие буклетов и листовок об услугах
Несвоевременное информирование о  новых услугах
Недостаточная организация консультирования клиента по телефонной линии и  в офисе
Отсутствие горячей линии для  ответов на вопросы
Отсутствие консультантов, хорошо знающих все услуги
Информация об услугах перегружена  профессиональными терминами и  непонятна
Банковские услуги не соотнесены с  проблемами клиента
Что стало причиной сотрудничества с банком?
Личное знакомство с менеджментом банка				Другое
Рекомендации партнеров по бизнесу
Удобное месторасположение
Выгодные тарифы
Наличие услуг, отсутствующих в  других банках
Широкая филиальная сеть
Кредитная политика
Высокое положение в рейтингах
Солидная клиентура
Корреспондентские отношения банка

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Б

Фрагмент базовой  анкеты для оценки системы Клиент-Банк

ВОПРОС	ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ
Как давно в Вы пользуетесь системой Клиент-Банк?
Месяц
Квартал
Полгода
Год
Больше года
Какие проблемы возникли при установке  системы?
Несовместимость с операционной системой
Продолжительность установки
Отсутствие подробной и понятной инструкции
Как часто в период знакомства с  системой Вы обращались с вопросами в банк?
Несколько раз в день
Ежедневно
Еженедельно
Ни разу
Какие проблемы возникли у вас при  работе?
Медленная скорость
Сбои в работе
Потеря данных
Как оперативно были решены ваши проблемы сотрудниками банка?
Оперативно
В течение 1 часа
В течение 4 часов
На следующий день