Оценка конкурентоспособности предприятия и разработка программы по ее повышению на примере магазина

     Ранжирование  по ключевым факторам непосредственного  окружения (табл. 3.4) фирмы по силам позволяет сделать следующие выводы.

     Ключевыми факторами силы покупателя являются: частота покупок покупателя; степень зависимости от покупателя; покупательские привычки. Частота покупок покупателя непосредственно влияет на финансовые показатели предприятия, увеличивая выручку от реализации.

     Зависимость от покупателя оказывает негативное влияние, так как, наоборот, не дает предприятию развиваться.

     Покупательские  привычки также оказывают большое влияние, так как позволяют формировать список потенциальных покупателей, прогнозировать продажи с учетом знания постоянных покупателей и их привычек.

     К основным ключевым факторам  силы других субъектов окружения эксперты отнесли:

     - привлечение сторонних специалистов по обучению персонала – позволяет компании развивать персонал с учетом развития техники и технологии, формировать высококлассных продавцов для осуществления продаж.

     Изготовление  рекламы в рекламных агентствах – позволяет привлекать специалистов на изготовление и продвижение рекламы фирмы. Тем самым дает возможность снижать издержки на содержание рекламной службы в штате компании и дает возможность строить рекламную компанию с наибольшей отдачей.

     Увеличение  посредников – дает больше возможностей для сбыта продукции не только в городе, но и по краю.

     Проведя полный анализ всех элементов системы  управления организацией построим конкурентный профиль (рис. 11).

     В целом уровень конкурентоспособности  ООО «Саяны» достаточно низкий.

     В частности имеются недостатки в  финансовой, торговой и управленческой деятельности.

     Анализ инструментария конкурентоспособности ООО «Саяны» Инструментарий конкурентоспособности в данной работе подразделен на две большие группы - внешние и внутренние инструменты. При этом следует заметить, что внешние инструменты конкурентоспособности создаются не организацией, а ее окружением. В то время как внутренние инструменты разрабатываются непосредственно торговой организацией и используются для приобретения ей определенных конкурентных преимуществ на рынке.

     3.1. Инструменты конкурентоспособности системы управления.

     Руководители  всех уровней ООО «Саяны» реализуют основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. В организации хорошо развиты практически все методы управления.

     Рисунок 11- Конкурентный профиль для ООО «Саяны»

     Но  при этом небольшие недостатки наблюдаются  при реализации социально-психологического метода, в частности нет адекватной системы компенсаций работникам предприятия. Решения по сложным вопросам в данной организации принимаются на основе рационального подхода. То есть  первоначально директором организации и его помощниками проводиться анализ сложившейся ситуации, сбор информации по проблеме, затем разрабатываются альтернативы и выбирается одна из предложенных, в завершении разработанное решение реализуется в жизнь под чутким контролем со стороны руководства. Однако существуют вопросы, по которым руководство принимает решения, основываясь на своей интуиции и личном опыте.

     В данной организации реализуется  в большей степени демократический стиль руководства, с элементами автократичного стиля. Характер отношения с подчиненными характеризуется как ровный, постоянный самоконтроль.

     Организационные инструменты конкурентоспособности. Было выявлено что организация имеет  линейно-функциоанальную структуру управления, с четкой иерархией разделения функций и полномочий, что способствует снижению числа конфликтов в организации, число управляющих адекватно числу подчиненных. Выбранная структура управления соответствует основным целям и масштабу деятельности организации, это обеспечивает протекание эффективных коммуникационных процессов, что позволяет организации результативно функционировать и динамично развиваться. Коммуникационные процессы хорошо развиты.

     В данной организации преобладает культура роли. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения.

     В организации приняты определенные нормы и правила поведения  работников, которые соблюдаются всеми служащими организации.

     Финансовые  инструменты конкурентоспособности.  Исходя из полученных в ходе предыдущего анализа данных можно сделать следующие выводы. Организация не имеет достаточно собственных средств для стратегического развития, но при этом руководство организации не использует возможности привлечения кредитов и займов.

     Маркетинговые инструменты конкурентоспособности. При анализе функциональных областей организации было выявлено, что маркетинговый  срез - самая слабая сторона организации. Руководство ООО «Саяны» не развивает имидж организации, хотя имидж организации может выступать как сильный инструмент стратегической конкурентоспособности организации. В организации слабо развиты маркетинговые исследования. Крайне неэффективно используется система ФОССТИС. Поэтому можно говорить, что инструменты данной области используются не в полном объеме.

     Инструменты конкурентоспособности сбыта.  Инструменты  конкурентоспособности данной группы используются так же не в полном объеме, об этом свидетельствуют снижение показателей рентабельности продаж и коэффициент эффективности использования материальных запасов. Но при этом у организации существует собственная сбытовая сеть, организация имеет высокую пропускную способность сбытовой структуры и реальные объемы продаж, о чем свидетельствуют возросший товарооборот, низкая затоваренность складов.

     Инструменты конкурентоспособности персонала  организации. Исходя из проведенных  исследований конкурентоспособности  персонала и анализа внутренней среды организации можно говорить, что инструменты данной группы используются эффективно.  Работники организации имеют высокую квалификацию, которую при необходимости организация повышает направляя работников на специальные курсы обучения и повышения квалификации. В организации существует хорошая система мотивации персонала, однако не достаточно развиты социально-психологические методы мотивации, в частности отсутствуют социальные гарантии по ряду направлений. Работники и управляющие ООО «Саяны» имеют отличные деловые качества и поддерживают сформировавшуюся культуру организации.

     Инструменты конкурентоспособности товара организации.  ООО «Саяны» занимается реализацией продуктов питания на рынке г. Красноярска, в связи с этим имеется большая номенклатура товаров. Цены на некоторые товары ниже,  чем у основных конкурентов, так как организация старается работать напрямую с производителями товара или непосредственными представителями фирм-производителей. Организация реализует товары известных производителей, отвечающих за качество своих товаров. В торговых залах ООО «Саяны» представлены продовольственные новинки, произведенные с использованием самых современных технологий.

     Проведенный анализ показывает, что руководство  организации имеет определенный инструментарий конкурентоспособности  предприятия. Но по некоторым функциональным областям, в частности маркетинг и финансы, инструменты конкурентоспособности используются не в полном объеме, что и приводит к снижению положения на рынке всей организации.

     Разработку  стратегии повышения конкурентоспособности  предприятия ООО «Саяны» целесообразно провести при помощи SWOT- анализа (англ, – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)). Шкалы, по которым проводилась экспертная оценка  1 – 10, причем самое высокое значение – 10, самое низкое – 1.

     По  результатам данного опроса были выявлены наиболее сильные и слабые стороны ООО «Саяны», самые значительные возможности и реальные угрозы. Результаты опроса представлены в  матрице SWOT, в которой установлена взаимосвязь между этими 4 категориями и выработаны стратегические направления развития фирмы (табл. 3.5).

     После построения SWOT- матрицы необходимо построить матрицу определения оптимальной стратегии, с помощью конторой можно будет определить самую оптимальную стратегию, которую необходимо использовать фирме для достижения ее целей (табл. 3.6).

     Таблица 3.5. SWOT- матрица ООО «Саяны»