Планирование маркетинга

деятельность  вокруг  этих  рынков  (например,  разработает  планы  для

продвижения определенных продуктов, их поставки и  цеповой политики  на

рынок Франции).

Компании, обслуживающие .только несколько определенных потребителей,

могут разработать отдельные  планы  для  каждого  потребителя.  Другие

компании  могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Финальной стадией маркетингового планирования является  установление

стандартов (критериев), по которым измеряется  прогресс  в  реализации

планов  маркетинга (контроль результатов  маркетинговой  деятельности).

Это  еще  раз  подчеркивает  важность   количественной   и   временной

определенности  целей маркетинговой деятельности.  Измерение  прогресса

может осуществляться и для годового интервала  времени, и в квартальном

разрезе, и для каждого месяца или недели.

На основе таких измерений можно внести  коррективы  в  маркетинговую

деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого,  необходимо

определить, чем это обусловлено и что  следует сделать для  исправления

ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого,  то  следует  определить,

чем это  обусловлено. Возможно, необходимо поднять  цепу на продукт. Это

неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но,  возможно,

обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более  подробные детали, особенно  если

обнаружены  отклонения от  плановых  заданий.  В  этом  случае  находят

причины этих отклонений и разрабатывают  меры по к устранению.

                             
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2  Разработка бюджета  маркетинга

С  планированием  маркетинга  тесно   связана   разработка   бюджета

маркетинга, в котором представлены все  статьи  доходов  и  затрат  на

маркетинг. Начальной точкой для разработки бюджета маркетинга является

формирование  целей  и  стратегий  маркетинга.   Составление   бюджета

маркетинга  помогает правильно расставить  приоритеты  между  целями  и

стратегиями маркетинговой  деятельности,  принять  решения  в  области

распределения ресурсов, осуществить эффективный  контроль.  Затраты  на

осуществление  отдельных  элементов   маркетинга,   представленных   в

бюджете,  выводятся  из  детального  маркетингового  плана.   Завершая

рассмотрение  процедур разработки маркетингового плана, отметим, что  в

разных  компаниях  конкретный  набор  этих  процедур  различен.  Общей

является  системная логика принятия плановых решений.  Ниже  приводится

выписка из руководства по планированию компаний "Покрышки  и каучук",

характеризующая  содержание  отдельных  этапов   разработки   годового

маркетингового  плана  отделения этой компании.

      1. Определение ситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем.

      2. Определение возможностей и проблем бизнеса.

      3. Установление специфических и реальных целей бизнеса.

      4.  Определение стратегии маркетинга  и программы  действий,   не

           обходимых для достижения целей.

      5. Установление ответственности за исполнение программ.

      6. Разработка графиков работ и контроля за исполнением программ.

      7. Перевод целей и программ в прогнозы и бюджеты,  которые  являются

          основой планирования деятельности других подразделений компании.

Точность  и степень формальности в следовании  изложенным  процедурам

планирования  в  существенной  мере  зависят  от  размера  и   природы

компании. Компания, которая продает ограниченное количество  продуктов

на небольшом  числе рынков,  обычно  использует  менее  формализованные

процедуры. В этом случае  высшее  руководство  компании  должно  иметь

такую же детальную ин формацию,  как  и  руководители  подчиненных  им

предприятий  или  подразделений.  Относительная  простота   управления

текущей деятельностью компании позволяет  осуществлять прямой  контроль

над большинством  видов  деятельности.  В  таких  обстоятельствах  ряд

процедур  планирования  (различные  виды  анализа,  постановка   целей

маркетинга  и др. ) не всегда делается на формальной основе и не всегда

фиксируется  па  бумаге.   Многие   такие   детали   квалифицированный

руководитель  просто держит в голове и использует по мере необходимости

при разработке плана маркетинга.

В  сильно  диверсифицированных  компаниях,  осуществляющих   продажу

разнообразной  продукции  на   большом   количестве   рынков,   высшее

руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию,  как  это

делает  руководство подчиненных компаний, предприятий и  подразделений.

Процесс   планирования    маркетинга    поэтому    становится    более

формализованным, чтобы руководители специалисты  могли  почерпнуть  из

пего  необходимую  им  информацию,  проанализировать  ее,  вступить  в

контакт с другими руководителями, принять  решение и знать, что и когда

они должны делать.

План  маркетинга является центральным с  точки  зрения  существования

деятельности  по получению определенного дохода. Он служит основой  для

всех  других  видов  деятельности  компании,   например   планирование

поступления  наличных  денег,  размера  и  фактора  рабочей  силы.  По

утвержденному плану маркетинга принимаются текущие  ежедневные решения.

Этот  план является эффективным инструментом управления и  должен  быть

предоставлен  в цельном виде  или  по  частям  всем,  кто  участвует  в

процессе  планирования  деятельности  компании.  Формальные  процедуры

планирования   маркетинга   обеспечивают   большую   прибыльность    и

стабильность  компании в долгосрочной  перспективе,  а  также  помогают

уменьшить трения между  сотрудниками  компании.  В  этом  варианте  не

меньшей  ценностью,  чем  результирующий  набор  плановых  документов,

является  информация для управления деятельностью  компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организация планирования маркетинга

Для качественного  планирования маркетинга  прежде  всего  необходимо

знать тип оргструктуры управления и степень  централизации деятельности

компании  в  целом  Большинство  зарубежных  компаний   придерживается

высокой степени децентрализации управления, в том  числе  планирования

маркетинговой деятельности. Господствует мнение,  что,  сидя  в  штаб-

квартире  компании, нельзя предвидеть запросов потребителя  в  той  или

иной  стране, регионе даже через год.  Единственный  способ  эффективно

планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его  изменения,

что предполагает  децентрализацию  планирования.  Компания  с  высокой

степенью  централизации  управления,  как  правило,  создает  в  центре

сильную плановую группу.

В  случае  децентрализации  разные  компании  по-разному  организуют

планирование   маркетинга.   Главное   —   найти   личность,   которая

координировала  бы  огромный  поток  данных  со  всех  рынков.   Нужны

блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование

маркетинга.  Это  гораздо  важнее  того,  где  он  будет   находиться.

Положительным подходом, например, является поочередное  возложение этих обязанностей на представителей  того  или  иного  рынка,  что  создает

возможность выдвинуться, понять концепцию планирования  маркетинга  на

других  рынках, рассматривать руководителя, возглавившего  планирование

маркетингу  как "своего человека".

Организация планирования маркетинга  тесно  связана  с  организацией

планирования  компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть

вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем  некоторые

тенденции развития корпоративного планирования в США.

В "Дженерал электрик" численность центрального отдела планирования в

начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек). В  4  корпорациях

США из 73  опрошенных  руководитель,  ответственный  за  корпоративное

планирование, не имел специального штата. В крупном  отделении компании

"Хейнц"  — "Ора-Ида  (активы  —  1  млрд.  долл.)  стратегический  план

разрабатываете  президентом при технической  помощи только его секретаря

и частично линейных управляющих. Корпорация "Флюор" при обороте  больше 6 млрд. долл. обходится лишь  тремя плановиками на  внешнем уровне руководства, а  в  корпорациях  "Миннесота  Майнш  энд  Мэнюфекчурии", "Хьюлетт-Паккард" и "Джонсон &  Джосон",  входящих  в первую  сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на  уровне штаб-квартиры. [9, с. 69]

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже

на более  высоком уровне управления по  сравнении  с  его  разработкой.