Преимущества управления бизнес-процессами

 

 

 

Содержание

 

1. Составляющие концепции бизнеса компании…………………………..3

1.1.Цели и концепции…………………………..………………………………..3

1.2.Бизнес-модели……………………………………………………………….5

2. Преимущества управления бизнес-процессами………………………..6

2.1. ERP-система управления бизнес процессами промышленного предприятия……………………………………………………………………….13

2.2. LAWSON M3 - альтернатива SAP, Oracle, Axapta…………………14

Список использованной литературы……………………………….………...18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Составляющие концепции бизнеса  компании

1.1.Цели и концепции. Итак, чтобы избежать проблем, необходимо сформулировать цель и концепцию бизнеса. Наиболее распространены следующие варианты.

Информационная поддержка существующего неэлектронного бизнеса.

Цели: создание еще одного рекламно-информационного канала, облегчение коммуникации с действующими и потенциальными партнерами, формирование положительного имиджа компании как предприятия, использующего современные технологии.

Концепция: создание корпоративного сайта, содержащего информацию о компании, ее товарах, услугах, ценах, сервисе, лицензиях и т. п.[8]

В данном случае интернет-составляющая бизнеса не получает дохода, а лишь помогает в этом основному, неэлектронному бизнесу. Однако, в создании информационного  сайта может содержаться и  прямой коммерческий смысл: разгрузка персонала компании, ведущего работу с клиентами (сокращение затрат на телефонную диспетчерскую службу, отправку факсов, телефонные переговоры и т. п.) за счет размещения прайс-листов и другой актуальной информации на сайте компании.

Организация продаж через Интернет товаров или услуг существующего неэлектронного бизнеса. В сущности, это частичный перенос неэлектронного бизнеса в сеть Интернет.

Цели: использование Интернета для рекламы и сбыта продукции, товаров и услуг. Плюс все цели предыдущего пункта.

Концепция: создание интерактивного корпоративного сайта, предоставляющего клиенту всю необходимую информацию о компании и ее продукции, товарах и услугах; обеспечение возможности оформления клиентом online-заказа; создание системы доставки заказов или использование уже существующей, если таковая имеется; продвижение продукции, товаров и услуг средствами сетевой рекламы. При этом делается упор на существующую, уже налаженную, систему поставщиков.[1]

В отличие от предыдущего случая, здесь интернет-составляющая бизнеса участвует в формировании выручки всего предприятия, обеспечивая увеличение общего объема сбыта.

Частично интернет-составляющая может  финансироваться основным бизнесом (если это оправдано приносимой ей пользой).

Создание Интернет-компании, реализующей товары и услуги исключительно через Интернет.

Цели: реализация в Интернете полного бизнес-цикла, ориентированного на получение прибыли от торгово-закупочной деятельности и/или от оказания услуг.

Концепция: создание интерактивного сайта, обеспечивающего работу с клиентами (online-заказы, каталоги товаров и услуг, прайс-листы, информация и т. п.); налаживание системы поставок и складской системы, если это необходимо; организация системы доставки заказов; 
подключение к системам приема платежей через Интернет.

В этом варианте компания должна сама покрывать все свои расходы и  приносить прибыль владельцам.

Рекламная модель.[2]

Цель: сформировать на сайте проекта возможно более широкую или не столь обширную, но жестко сегментированную, аудиторию посетителей и продавать контакт с ней рекламодателям.

Концепция: создание сайта, содержащего интересное и/или полезное целевой аудитории информационное наполнение (контент), предоставление посетителям разнообразных бесплатных сервисов, привлечение на сайт максимального количества посетителей всевозможными средствами, включая Интернет-рекламу, PR-акции, обычную (offline) рекламу, розыгрыши призов и т. п.; поиск и привлечение рекламодателей, готовых платить за контакт с аудиторией сайта.

Для успешного функционирования проекта, построенного на такой модели, доходы от рекламы должны, как минимум, покрывать все расходы компании. Это очень популярная модель сетевого предпринимательства, но она крайне неустойчива к колебаниям цен и спроса на рекламу в Интернете, что наглядно показал кризис мирового интернет-рынка, пришедший и в Россию во второй половине 2012 года.

1.2.Бизнес-модели. Еще одним важным звеном в планировании будущего бизнеса является понимание того, кто будет клиентом компании. Ответ на этот вопрос во многом определяет построение организационной структуры проекта. При классификации бизнеса с этой точки зрения выделяют несколько бизнес-моделей:[3]

• В2В (business-to-business) – бизнес для бизнеса;

• В2С (business-to-consumer) – бизнес, ориентированный на конечного физического потребителя;

• С2С (consumer-to-consumer) – бизнес, обеспечивающий взаимодействие между большим количеством физических потребителей;

• С2В (consumer-to-business) – системы обработки ценовых заявок, по которым потребители хотели бы приобрести товары и услуги;

• В2А (business-to-administration) – бизнес, оперирующий сделками между частными компаниями и правительственными организациями (администрацией);

• С2А (consumer-to-administration) – бизнес, построенный на организации взаимоотношений физических лиц и государственных служб.

Кроме того, существует еще  целый ряд экзотических моделей, связанных с видами бизнеса, построенными на взаимодействиях бизнес-правительство (B2G), правительство- граждане (G2C), правительство-правительство (G2G) и т. п., которые не будут далее рассматриваться, как не имеющие для российского интернет-рынка ощутимого практического значения.

 

2. Преимущества управления бизнес-процессами

 

С большим трудом и  очень болезненно компаниям пришлось признать, что они тратят значительные средства и время на управление своей функциональной иерархией. Стало совершенно ясно, что производственная деятельность не движется вверх и вниз вдоль каналов функционального подчинения, она течет горизонтально сквозь подразделения организации в виде набора бизнес-процессов. К сожалению, оказалось, что в большинстве компаний бизнес- процессы остаются не описанными, и никто ими не управляет.

Процесс - это структурированная, измеряемая совокупность видов деятельности, предназначенная для производства выходных данных для конкретного потребителя (внутреннего или внешнего).[4]

Сложившаяся ситуация и  обусловила определение процессного  подхода в системе менеджмента  качества как одного из ключевых принципов, провозглашенных международными стандартами ИСО 9000:2000.

Бизнес - процессы характеризуются  межфункциональным подходом, наличием конкретных входов/выходов, а также  владельца процесса, наделенного  соответствующей ответственностью и необходимыми полномочиями. В отличие  от традиционной функционально - основанной организации, которая сфокусирована на улучшение продуктов, процесс - ориентированная компания нацелена на повышение уровня зрелости своих процессов (как следствие, и улучшение продуктов, и повышение эффективности, и конкурентных преимуществ).

Описание бизнес- процессов  даже на макроуровне часто приводит к положительным результатам, позволяющим  глубже проникнуть в суть явлений. Связи  и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались ранее, начинают рассматриваться в качестве ключевых для эффективного функционирования всей организации, не говоря о процессах, к которым они относятся.

Более глубокое понимание  и активное восприятие методов управления бизнес- процессами предоставляют огромные потенциальные преимущества по сравнению  с традиционной практикой управления, поскольку координация работы становится эффективней из-за исключения многих прежних ошибок, лучшего взаимодействия подразделений компании. Тогда как в организациях с функциональной структурой достаточно часто наблюдаются элементы антагонизма между исполнителями работы, что не всегда позволяет добиться максимальной удовлетворенности клиентов.

Почему нужно отказываться от традиционного менеджмента?

Основными причинами  этого отказа являются следующие:[6]

- большинство руководителей среднего звена компаний проявляют равнодушие к обеспечению действенности управления;

- в организациях сохраняется  слишком много иерархических  уровней руководства, которые  затрудняют обеспечение гибкости  для принятия решений;

Выявление, понимание  и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при осуществлении её политики и достижении целей. Применение этого принципа ведет к:[6]

- зачастую слишком  много сотрудников оказываются  вовлеченными в принятие решения и исполнение работы;

- очень много всевозможных  ограничений и правил при осуществлении  деятельности, а также предусмотрено  слишком много контролирующих  процедур и надзора за исполнением;

- истинные потребители  результатов работы оказываются не идентифицированными, их требования не определены комплексно;

- руководители высшего  звена организации, проявляя высокомерие,  усложняют существующую иерархию  функциональных взаимоотношений;

- организации стремятся  всячески избежать любой риск, тем самым поощряют застой в развитии компании;

- проблемы функциональной  иерархии зачастую перерастают  в политические игры внутри  и за пределами компании;

- основное понимание  уделяется стоимости процесса, а  не на добавляемую им ценность.

Успешное решение процессной ориентации компании позволяет избежать этих проблем, т.к. процессы позволяют заменить фрагментированную деятельность последовательной, ориентированной на потребителя работой, преодолевая функциональные барьеры на своем пути.

Основные характеристики бизнес- процесса.

Каждый бизнес - процесс должен иметь четко сформулированные цели выполнения процесса, которые устанавливаются  на стратегическом уровне компании и  поддерживают выполнение миссии и обеспечивают эффективное управление предприятием.

Должны быть определены границы процесса, которые обуславливают возможности процесса и его промежуточные и конечные результаты. Кроме того, они позволяют выявить взаимосвязь и взаимозависимость с другими процессами (параллельность, последовательность) или необходимость идентификации соответствующих подпроцессов.

Самой важной отличительной чертой процесса является наличие потребителя  результатов процесса - конечного  пользователя, который получает ценность, поставляемую процессом. В роли потребителей процесса могут быть другие бизнес- процессы организации, сотрудники и подразделения, участвующие в них, а также внешние заказчики компании.

Чрезвычайно важно правильно определить входы и запускающие процесс  события. Это больше, чем только приток объектов ( материалы, информация). Они вызывают набор событий и действий, составляющих процесс.

В качестве выходов процесса может  рассматриваться промежуточная  и готовая продукция или услуга, поставляемые процессом после завершения цикла.

При составлении модели процесса следует  уделить внимание ресурсам, необходимым для осуществления деятельности в рамках бизнес - процесса. Это могут быть материалы, информация и/или финансовые средства. Наряду с этим, процессный подход предусматривает оценку статистической природы процесса и определение критериев, характеризующих результативность и эффективность процесса. Мониторинг процесса осуществляется с целью постоянного улучшения.

Успешный переход к модели процесс - ориентированной организации

Существуют апробированные пути внедрения  процессного подхода в компаниях, один из которых представлен ниже в виде семи последовательных шагов:[7]

1. Создайте ВИДЕНИЕ (Vision) организации  и её позиций в ближайшей  перспективе.

2. Идентифицируйте и ясно классифицируйте  свои бизнес - процессы по категориям  в соответствии с их ролью и статусом для достижения целей организации.

3. Добейтесь понимания бизнес - процессов каждым руководителем  и служащим компании.

4. Установите сквозное, межфункциональное управление процессами (менеджмент процессов).

5. Начинайте ориентацию на процессный подход при осуществлении деятельности организации.

6. Установите критерии результативности  и эффективности процессов, согласованные  с целями организации.

7. Создайте механизм и управляйте  непрерывным улучшением процессов  ( методология, методика, инструменты).

Установлено, что желаемый результат  достигается эффективнее, когда  деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.[5]

Применение этого принципа ведет  к следующим действиям:

- определить процессы, позволяющие  достигать желаемых результатов;

- идентифицировать и измерить  входы и выходы каждого процесса;

- идентифицировать интерфейсы (связи)  процессов с функциями в организации  (функциональными отделами);

- оценить возможные риски, последствия  и воздействия процессов на  заказчиков, поставщиков и все другие заинтересованные стороны;