Управление персоналом в рекламе с помощью корпоративной культуры на примере РА «PromoBest»

Адаптивностью.

Способностью корпоративной  культуры оставаться устойчивой и противостоять  негативным воздействиям, с одной  стороны, и становиться частью положительных  изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать  неотъемлемой частью стратегического  и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании. Только благодаря сильной корпоративной  культуре организация становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник  предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.

Далее стоит поговорить о  таких важных понятиях корпоративной  культуры,как ценности и стандарты поведения.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных  уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень  представляет элементы культуры, имеющие  внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются  ценности и нормы, определяющие и  регламентирующие поведение сотрудников  в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными  образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности компании - это  совокупность идеалов, абстрактных  идей, которые декларирует и культивирует менеджмент, а большинство персонала  поддерживает.

Ценности организации  являются ядром организационной  культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в  организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Применительно к организационной  культуре ценности можно определить как целевое и желательное  событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению  ко всем элементам окружающей ее внешней  среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для  любого рода взаимодействия.

Корпоративные ценности и  нормы, с точки зрения консультантов  по управлению и организационной  культуре, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и так далее);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных  ценностей, поскольку организационная  культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку  позволяет направлять активность людей  на достижение поставленных целей.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с  теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и  культурные традиции страны. Кроме  того, для более полного понимания  и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное  проявление корпоративных ценностей  в рамках организации. Постепенное  принятие этих ценностей членами  организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды  современного отечественного психолога  Д.А. Леонтьева, можно выделить три  основные формы существования корпоративных  ценностей:

идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления  о совершенстве в различных проявлениях  и сферах деятельности организации,

воплощение этих идеалов  в деятельности и поведении сотрудников  в рамках организации,

внутренние мотивационные  структуры личности сотрудников  организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую  структуру осознания работниками  и постепенно переходят одна в  другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные  ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных  идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом  витке развития корпоративной культуры организации.

Американские социологи  Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.

Тем не менее, не все корпоративные  ценности, осознаваемые и даже принимаемые  сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными  ценностями. Осознания той или  иной ценности и положительного отношения  к ней явно недостаточно. Более  того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные  нормы и правила поведения, сотрудник  может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым  социальным ожиданиям и предъявляемым  требованиям.

Полная идентификация  сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и  нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает  корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной  структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти  ценности уже вне зависимости  от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться  в другом месте. Более того, такой  работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как  в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Некоторые компании фиксируют  основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала «Путь Hewlett-Packard». В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов  и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью  этих факторов.

Инструментальная сущность управленческого процесса - корпоративной  культуры - построена на выделении  типов культур и оценки их потенциала для различных видов предпринимательской  деятельности. Именно поэтому классификация  типов корпоративной культуры является основным научным и практическим вопросом исследования.

В настоящее время предложено достаточно много классификационных  подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Зонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый - «матричный формализованный», второй - «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации.

Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

1. Демократичность - авторитарность

2. Креативность - регламентированность

3. Открытость - закрытость

Типология Дж. Зонненфельда носит описательный характер. В классическом западном менеджменте она является общепринятой.

«Бейсбольная команда» подразумевает  тип корпоративной культуры, в  которой коллектив организации  по внешним и внутренним проявлениям  сходен со спортивной командой. Команда  быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской  деятельности: принимаются рискованные  и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним  игроком отражается (в положительную  или отрицательную сторону) на всей команде. И хотя аналогия и построена  на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды  как коллектива. «Бейсбольная команда» как тип корпоративной культуры целесообразна для видов бизнеса, в котором присутствует высокая  динамика смены бизнес-процессов, обусловленная  высокими темпами изменений из внешней  среды (производство фильмов, рекламное  дело, IT).

«Клубная культура» - это  один из типов консервативной корпоративной  культуры, построенный на доминанте  команды, вертикальных закрытых элементах  роста и развития специалистов. В  отличие от «бейсбольной команды» «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

«Академическая культура»  похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие  выражается в отсутствии вертикального  роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие  увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального в большей степени и карьерного (в меньшей степени) роста. Строгая академическая культура характерна для таких компаний, как Coca-Cola, Ford, General Motors.