Возможные варианты работы маркетинга в период экономического спада

СОДЕРЖАНИЕ

Введение              …………………………………………………………………...2

1. Общее видение: ситуация в период экономического спада…….4

1.1.Различия по регионам……………………………………………4

1.2.Новые рынки………………………………………………………5

1.3.Новая сегментация………………………………………….……7

1.4.Новые приоритеты B2B-маркетинга…………………………..8

1.5.Полный пересмотр ресурсов…………………………………….9

1.6.Приоритеты в рекламе…………………………………………..9

1.7.Перестройка команды продаж…………………………………11

2.Возможные варианты работы маркетинга в период экономического спада………………………………………………….…14

2.1.Спящий и агрессивный рынок…………………………….……14

2.2.Алгоритм компании агрессивного маркетинга………………14

2.3.Варианты маркетинговой тактики…………………………….18

2.4.Функции маркетинга: кризисный пересмотр………………...19

Заключение…………………………………………………………..….23

Список Литературы              24

пРиложения              25

Введение

В компаниях всего мира начальников отделов маркетинга и продаж призывают делать больше с меньшими затратами. Того же от них требовали и раньше, когда бушевали другие кризисы, и большинству это так или иначе удалось. Но природа нынешнего экономического спада, а также изменения принципов маркетинга и продаж в 2000-е годы дают основания считать, что полагаться на методы, которые помогали выживать в прошлые спады, опасно: так можно выбрать не те рынки, не те СМИ для размещения в них рекламы, не тех потребителей и неправильно организовать продажи.

В предыдущие кризисы маркетологи в основном делали ставку на крупных, традиционно прибыльных потребителей и, соответственно, на самые прибыльные регионы и рыночные сегменты. Сейчас такой подход может и не привести к желаемому результату, поскольку глобальные экономические проблемы воздействуют на потребителей и рынки очень по-разному и весьма неожиданным образом. Поэтому маркетологам следует побыстрее отказаться от привычных методов и в работе с клиентами все внимание уделить новым источникам прибыли.

Во время спада экономики, конкуренция достигает высшей точки. Причём компаниям приходится конкурировать во всём и маркетингу отводится здесь, одно из ключевых мест. Приоритетом становится не процесс, а результат. Компании начинают считать эффективность каждого канала продвижения, каждой акции и мероприятия, они так же начинают конкурировать между собой за выделяемые бюджеты. В кризисе есть много негативных моментов, но есть и положительный, он делает маркетинг эффективным.

Многие компании кризиса ещё не ощутили и до конца года будут двигаться по инерции, а вот в следующем мы увидим большие изменения.

Задача маркетинга в кризис - использовать собственные инструменты, направленные на формирование доходной части не через рекламу или пиар, а через ценообразование, ассортимент, форматы продуктов и отслеживание целевых аудиторий.

Испытывая острую нехватку финансов, маркетологи обычно рекламировали продукты своих компаний в традиционных СМИ, таких как телевидение или печатные издания, и предпочитали экономить на новых каналах. Однако за последнее десятилетие маркетинг шагнул далеко вперед, и привычные СМИ лишились былой привлекательности, в то время как роль интернета и социальных сетей, наоборот, выросла. Руководители маркетинговых отделов, которые хотят рационализировать расходы на рекламу, должны учитывать эти структурные изменения, даже если им нужно жестко экономить.

Разумеется, далеко не все, что использовалось раньше, устарело: маркетологи по-прежнему должны регулярно пересматривать потребительскую ценность своих продуктов и брендов, подстраивать их под требования рынка и корректировать цены, грамотно расходовать средства на СМИ и других подрядчиков. Однако только этих мер недостаточно. Чтобы преодолеть нынешние невзгоды, придется заново определять, кого считать прибыльным клиентом, на какие сегменты нацеливаться, и выбирать методы маркетинга и продаж, самые эффективные для работы с ними.

Проводя такой анализ, руководители отделов маркетинга и продаж должны иметь в виду следующее: поскольку на глобальную экономику воздействует все больше факторов, экономическая «подоплека» корпоративной стратегии будет изменяться быстро и радикально. При такой неопределенности компании должны постоянно быть начеку, часто пересматривать приоритеты и иметь стратегию, которая позволит им предвосхитить и адекватно ответить на любые изменения внешней среды.

1. Общее видение: ситуация в период экономического спада

1.1.Различия по регионам

Экономические спады всегда проявляются по-разному в разных странах — скажем, в каждом регионе свой уровень безработицы. Но на сей раз последствия глобального кризиса для регионов и демографических групп будут еще более разнообразными и сложными.

        Мировой кредитный кризис и сопутствующие ему колебания цен на сырье по-разному отражаются на экономике стран мира в тот или иной отрезок времени, а значит, быстро изменяются привлекательность конкретных стран и потребительских групп или связанные с ними риски.

        Жилищное строительство свертывается по всему миру, но величина просроченных платежей по ипотечным кредитам колеблется в разных странах и их регионах, что не может не отразиться на расходах потребителей.

        Резкие изменения произошли и в традиционно привлекательных для компаний демографических группах. Скажем, сейчас в США, из-за быстрого падения стоимости акций и цен на жилье, будущее благосостояние и судьба пенсионных накоплений людей, родившихся после. Второй мировой войны, кажется весьма плачевными. При таком развитии событий повышается вероятность того, что величина и структура личных расходов будут иными.

В целом похоже, что из-за всех этих глубинных изменений прежняя тактика нацеленности на традиционно прибыльные регионы и группы потребителей уже не оправдает себя. Следовательно, при каждом сдвиге в экономике руководители служб маркетинга и продаж должны заново ранжировать по приоритетности региональные рынки и потребительские сегменты.

1.2.Новые рынки

Международным компаниям придется пересмотреть прогнозы роста для стран, в которых они работают. Даже если они составлялись совсем недавно, в 20010 г., их все равно нужно тщательно пересмотреть, поскольку кризис затронул абсолютно весь мир.

Например, одна глобальная технологическая компания недавно решила занять принципиально новые позиции на мировых рынках, поэтому предназначенные на маркетинг средства, которые прежде тратились в развитых странах, она стала перебрасывать в развивающиеся: там прогнозировались более высокие темпы роста и не столь сильная конкуренция. Но последние события в мировой экономике перечеркнули все прогнозы, в том числе по прибыли, которую компания ожидала получить на одних рынках, и по срокам начала роста на других. Руководству пришлось признать, что утвержденная еще до кризиса широкомасштабная программа рыночного передислоцирования может закончиться ничем, поэтому сегодня компания пытается выявить рынки с наилучшими перспективами в нынешних неблагоприятных условиях.

Чтобы сохранить свои доходы и прибыльность, компаниям следует обращать самое пристальное внимание на детали. Даже если в одной отрасли или одном регионе основные показатели в целом падают, положение дел у потенциальных клиентов может быть очень разным. Например, хорошо известно, что за последние годы позиции промышленного сектора США заметно ослабли, однако во многих регионах доля обрабатывающей промышленности в ВВП возросла. За 2006-2007 гг. доходы местных компаний, занятых в этом секторе, увеличились на 97 млрд долл. — это около 2/3 совокупного роста обрабатывающей промышленности Китая за тот же период.

В Мичигане, одном из самых пострадавших от кризиса штатов Среднего Запада, разброс темпов роста достигает десятков процентов, а доходы предприятий из более благополучных штатов выросли в 2007 г. почти на 2 млрд долл. Разумеется, в маркетинговой стратегии компаниям не стоит полагаться на столь устаревшие данные. Но если компания, занимающаяся продажами производственных материалов, сейчас проведет такого рода анализ, даже более детальный, то наверняка ей будет проще сосредоточить ограниченные ресурсы своей службы продаж в штатах, где обрабатывающая промышленность по-прежнему процветает, а не распределять их по всему сокращающемуся рынку.

Больше всего возможностей повысить прибыльность у тех маркетологов, которые работают в компаниях потребительского рынка и у которых есть детальная информация о потреблении в разных сегментах. Одна компания — производитель безалкогольных напитков, проведя недавно маркетинговое исследование, обнаружила огромный разброс вероятной прибыльности потребителей на разных рынках или в разных микросегментах. Что касается ценовой чувствительности респондентов, то иногда этот разрыв между разными региональными рынками достигал 13 раз, между городами одного региона — пять и между потребителями разных районов одного города — три (см. схему 1). Обладая столь подробными данными, любая компания может увеличить свою прибыль, сосредоточив все силы на микрорынках, на которых цена не имеет большого значения для потребителей, и предлагая скидки или предусмотрев льготное ценообразование на прочих рынках, чтобы стимулировать продажи.

1.3.Новая сегментация

Изменилась прибыльность не только разных регионов и микрорынков, но и их потребительских сегментов — степень этих изменений зависит от уровня безработицы, курсов ценных бумаг и цен на жилье в конкретном месте. Часто из-за новых тенденций в потребительском поведении компаниям приходится перебрасывать свои основные маркетинговые ресурсы на новые направления — за счет некогда самых главных сегментов. Какие-то потребительские группы, благодаря которым до недавнего времени прежде всего и росли потребительские расходы, станут менее прибыльными. Скажем, не стоит рассчитывать, что обеспеченные молодые профессионалы, особенно финансисты, будут покупать предметы роскоши в прежнем объеме и способствовать росту их продаж.

Экономический кризис может изменить устоявшиеся модели расходов и других групп потребителей, например представителей послевоенного поколения, и лишить былой привлекательности этот сегмент в США, Японии и Западной Европе. А ведь именно на него делали ставку многие компании. Эти люди были активными потребителями, их покупательское поведение отчасти объяснялось «эффектом богатства», порожденным ростом цен на недвижимость и их большими (или, скорее, казавшимися большими) пенсионными накоплениями, в том числе вложенными в акции. Но многие, чтобы поддерживать привычный уровень жизни, брали кредиты под залог откладываемых на старость средств и в итоге денег на пенсию накопили меньше, чем предыдущие поколения.

Сейчас из-за резкого обвала рынка недвижимости и ценных бумаг многие «бэби-бумеры» смутно себе представляют, каким будет их финансовое положение после ухода на пенсию, и потому они не могут поддерживать прежний образ жизни. Им придется коренным образом пересмотреть свои приоритеты.

Когда в 2006 г. проводили опрос среди людей этого поколения — нас интересовало, как изменится структура их потребления, если расходы снизятся на 20%, — то респонденты ответили, что прежде всего сократят расходы на одежду, предметы личной гигиены, мебель и туристические поездки, но не готовы экономить на питании, жилье и медицине (см. схему 2). Сильнее всего эти тенденции отразятся, например, на производителях мебели или туроператорах, и первоочередной задачей для них становится поиск демографических сегментов с лучшими перспективами роста потребления.

1.4.Новые приоритеты B2B-маркетинга

Компаниям из сектора B2B нужно идти еще дальше. Мало по-новому оценить потенциал потребительских сегментов; следует тщательно проанализировать свои возможности в отношении каждого клиента и понять, какие с ним связаны риски. Разумеется, нужно начинать с самого главного: определить, есть ли у клиента достаточно средств или ликвидных активов, удастся ли ему сохранить их во время кризиса, как кризис скажется на его прибыльности.

Например, многие поставщики в зависимости от объемов продаж предоставляют скидки крупным клиентам-дистрибьюторам. Но из-за плохой рыночной конъюнктуры некоторые дистрибьюторы могут заметно сократить объем своих закупок, поэтому они лишатся права на оговоренные в контрактах скидки. Кто-то из-за резкого колебания цен на ключевые факторы производства, такие как топливо и другое сырье, уже не сможет получать прежнюю прибыль — эти клиенты, естественно, перестанут покупать товары в том количестве и по тем ценам, которые прогнозировались поставщиками. Чтобы подобная ситуация не застала компанию врасплох, ей нужно заранее подготовить ответные меры.

1.5.Полный пересмотр ресурсов

Важно не только перенаправить ресурсы в те регионы и на обслуживание тех потребительских сегментов, которые представляются самыми перспективными с точки зрения прибыльности, но и задействовать самые эффективные — в смысле обеспечения этой прибыли — СМИ и каналы сбыта. При предыдущих экономических спадах это означало следующее: инвестировать в проверенные временем рекламные носители и сокращать расходы на новейшие, лишь недавно появившиеся на рынке, укреплять и расширять отделы продаж и урезать административные расходы центрального офиса.

Но последние годы маркетинг быстро разрастался и совершенствовался: появились более сложные маркетинговые приемы и модели продаж. Прежние методы и примитивное сокращение расходов в нынешних условиях могут не увенчаться успехом.