Возможные варианты работы маркетинга в период экономического спада

1.6.Приоритеты в рекламе

Новые технологии обмена информацией — интернет, социальные сети, мобильная связь — быстро развиваются и становятся все эффективнее. А классические СМИ, в которых компании размещали рекламу, например телевидение, как минимум подорожали. Поэтому теперь маркетологи стараются добиться поставленных целей более экономичными способами, сочетая традиционные и новые каналы, причем на долю последних приходится от 10 до 15% расходов.

Чтобы действовать гибко, нужно хорошо понимать, какую отдачу дают те или иные формы рекламы, а нынешние маркетологи не могут похвастаться этим. Обычно они считают, что об эффективности можно судить по широте охвата потребителей теми или иными СМИ и стоимостью рекламы в них; но качество канала, то есть насколько реклама попадает в цель, они не учитывают.

Проще всего качество оценить в сфере прямых продаж, тут можно точно подсчитать рентабельность инвестиций в электронные рассылки или каталоги. Но существуют методы, позволяющие определить действенность телевидения, скрытой рекламы и спонсорства, а значит — правильно расставить приоритеты.

Компании смогут точнее оценивать качество, если будут пользоваться разнообразными источниками информации — оценивать эффективность специализированных маркетинговых проектов, спонсорских программ и т.д., проводя опросы потребителей и фокус-группы, — и регулярно организовывать рабочие встречи маркетологов с сотрудниками рекламных и медийных агентств, на которых собравшиеся формулировали бы общую точку зрения. Несколько крупных производителей потребительских товаров, которые начали проводить такие встречи, уже убедились в том, что сделанные на них выводы довольно точно соответствуют заключениям тщательных количественных исследований.

Как бы компания ни оценивала качество медийного канала, важно, чтобы она учитывала не только результаты этого анализа, но также данные о широте охвата потребительской аудитории и стоимости рекламы в конкретных СМИ. Если все эти цифры у маркетологов перед глазами, они могут сравнить эффективность каналов и расставить их по значимости. Как показывает опыт одной компании, нередко действенность СМИ двух типов различается в сто раз (см. схему 4). Единого метода, позволяющего однозначно определить, у каких каналов рекламы — традиционных или новых — более широкая потребительская аудитория, лучшее качество и меньшая стоимость, не существует. Поэтому нужно самостоятельно проводить анализ, чтобы при необходимости отказаться от слабых СМИ в пользу самых эффективных.

1.7.Перестройка команды продаж

Как мы видели, в тяжелые времена компании стараются сохранить прибыль на прежнем уровне, сокращая накладные расходы, но по-прежнему вкладывая средства в повышение квалификации своего торгового персонала — людей, непосредственно работающих с покупателями. Но сейчас сотрудники отделов продаж пользуются новыми методами, и экономить на них без разбора слишком опасно — в процессе продаж, а также в обслуживании самых прибыльных заказчиков и привлечении новых перспективных клиентов они играют стратегически важную роль. Руководитель, который в рамках общекорпоративной программы снижения издержек режет такие возможности, рискует нанести сильный удар по работе всей службы продаж.

Посмотрим, как последние изменения сказались на крупной сервисной компании, работающей в сфере промышленности. Десять лет назад 90% ее торговых представителей занимались либо обработкой заказов, либо прямыми продажами. В компании этим сотрудникам уделяли мало внимания: здесь для них проводили только курсы по продажам и выдавали им буклеты с информацией о продуктах; специалистов по отдельным продуктам в компании было немного. Позже в штат взяли гораздо больше таких экспертов, поскольку клиенты настаивали на более профессиональном обслуживании и к тому же расширялся предлагаемый компанией ассортимент. Была создана специальная группа по ценообразованию — ее сотрудники участвовали в переговорах с клиентами. В компании появились хорошо знающие отраслевую специфику менеджеры по продажам, которые оказывали профессиональную поддержку заказчикам, и сотрудники, которые занимались продажами по телефону, — они обслуживали небольших и средних клиентов. Наконец, компания организовала отдел анализа клиентов и конкурентов — его задачей было анализировать целесообразность новых направлений работы.

В условиях нынешнего спада начальник отдела продаж компании должен был сократить издержки на 10%. Увольнять специалистов по продуктам, менеджеров, хорошо знающих отрасль, и сотрудников, обзванивающих клиентов, он не мог — это лишило бы компанию шансов поднять продажи и привлечь новых клиентов; выгоднее было сократить торговых представителей и сотрудников, обрабатывающих заказы. Точно так же не стоило сокращать штат групп по ценообразованию или анализу конкурентов — это плохо отразилось бы на качестве решений в сфере ценообразования, из-за чего уменьшалась бы прибыль компании или она больше времени тратила бы на невыгодные торговые проекты. Анализ показателей привлечения новых клиентов и прибыльности новых контрактов утвердил руководителя отдела продаж в мнении, что, только сохранив всех специалистов по продуктам и ценообразованию, компания сможет поддерживать достигнутый уровень прибыльности.

Вместо того чтобы заниматься повальным сокращением накладных расходов по всем подразделениям, компания может по-разному рационализировать свои программы продаж, при этом не ухудшая финансовые результаты работы. Оценка текущей модели покрытия расходов на продажи поможет компании определить, какие схемы организации и поддержки продаж в наибольшей степени соответствуют конкретным категориям клиентов и конкретным ситуациям, а затем перегруппировать имеющиеся ресурсы. На практике такой подход может означать необходимость корректировки заказов в режиме реального времени, выполнения базовых функций в службе продаж и управления заказами силами телемаркетинга, использования более многочисленных команд консультантов для обработки запросов на коммерческие предложения. Не менее важно проанализировать соотношение удач и фиаско в трудных переговорах по продажам, это помогает выявить самые сильные и самые слабые группы поддержки и сократить численность тех, которые меньше всего способствуют росту продаж.

Устранение лишних звеньев в процессе послепродажного обслуживания и установление ее адекватного уровня также помогает снизить издержки. Главное при осуществлении этих мер — знать, чего клиенты ждут от компании, хорошо понимать, что от послепродажного обслуживания зависит их долгое сотрудничество с компанией.

Такой детальный подход поможет руководителям отделов маркетинга и продаж полнее выявить возможности сокращения издержек и не уволить сотрудников, от работы которых напрямую зависит прибыльность компании.

Компании, которые опираются на опыт прошлых экономических спадов, скорее всего, будут делать ставку на рынки и сегменты, которые при нынешнем кризисе уже потеряли былую привлекательность, и тратить ресурсы на традиционные маркетинговые схемы и поддержку торгового персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Чтобы избежать такого рода дорогостоящих ошибок, руководители отделов маркетинга и продаж должны регулярно пересматривать приоритетность территориальных рынков и потребительских сегментов, каналов рекламы и методов работы торгового персонала, внимательно следя за постоянно изменяющейся экономической ситуацией.

2.Возможные варианты работы маркетинга в период экономического спада

2.1.Спящий и агрессивный рынок

Во времена кризиса рынок разделяется на две категории – спящий и агрессивный. Спящий рынок, верней не рынок, а компании, пребывает в ожидающей позиции, сокращает финансирование, сокращает штат сотрудников, свертывает программы диверсификации и т.д. Агрессивные компании, наоборот, развертывают “тяжелую бронетехнику” в виде программ мотивации и лояльности, наращивают рекламные площади, включают на полную мощность телефонные сбытовые коммуникации, в общем, всячески способствуют умножению информационного поля компании, тем самым оттягивая процент рынка на себя. Но если со спящими компаниями все более менее понятно, им надо всего лишь держать или стараться сдерживать текущий оборот, пускай потеряв при этом 15-20%, то агрессивным компаниям необходимо разрабатывать новую идеологию и концепцию присутствия на рынке.

2.2.Алгоритм компании придерживающейся агрессивного маркетинга

Во-первых, необходимо реалистично посмотреть на конкурентную среду. По-новому проанализировать существующих конкурентов и выбрать те компании, которые по своей специфики хоть и являются конкурентными, но находятся в спящей стадии. Они могут быть крайне полезны как сравнительно малоприбыльный, но, тем не менее, наполненный сырьем пункт логистики.

Во-вторых, необходимо трезво оценить собственный капитал и пересмотреть концепцию рекламного позиционирования. При кризисе маркетинговые коммуникации становятся дешевле, и как никогда становится важным “первый контакт”. То есть потребитель готов рассматривать ваше предложение начиная с фразы “У нас есть новость для Вас!”. Становится крайне важным холодные коммуникации, и презентационная деятельность.

Если вы в состоянии давать отсрочку или рассрочку платежей, то давайте.. В том числе компании, которые готовы взять кредит под низкий процент, но на лояльных условиях возвращения этого кредита. Таким образом, вы увеличите объем оборота продукции и получаете чуть большую, но отстроченную прибыль, фактически это классическая бонусная система в действии.

В-третьих, в случае нехватки денежной массы рассмотрите возможность кредитования. Если бы мне нужен был кредит, я бы ехал не на запад, а на восток. В Японии кредиты выдаются безвозмездно. Вливание небольших сумм в производство и реализацию продукции смогут позволить расширить рамки расчетных вариантов и тем самым придадут вашей компании статус надежного и единственного поставщика. Кредитные расчетные инструменты для компании поставщика – это важный инструмент. Ведь кризис ничего не изменил на рынке. Он всего лишь сделал четкое разделение между платежеспособными компаниями и компаниями донорами.

В-четвертых, развивайте альтернативные источники маркетинговой коммуникации. Очевидным маркетинговы инструментом во времена сокращения рекламного бюджета я вижу:

        Корпоративное СМИ;

        Корпортивный блог;

        Холодная коммуникация (телефонный маркетинг);

        Заказные статьи в национальных и местных СМИ;

        Покупка клиентских баз у конкурентных компаний;

        Покупка топ-менеджера и его команды.

В-пятых, многие компании имеют надежных “друзей” и партнеров в региональных сетях или компаниях, договоритесь с ними об аренде одного рабочего места для вашего менеджера и пошлите туда наилучшего менеджера специализирующегося на этом регионе. Он на месте сможет определить глубину проблемы и заполучить множество мелких клиентов, которыми могут быть розничные торговые площадки. Во времена снижения торгового оборота крайне важно захватывать те сектора рынка, на которых снижения уже произошло. Не брезгуйте лезть на поле конкурента, если вы туда не полезете, то залезет кто-то другой.

В-шестых, во времена кризиса, необходимо максимально плотно сотрудничать с государством. Такое сотрудничество может заключаться в получении контрактов на поставку оборудования и материалов, возможно строительство и отделка социального жилья и неких стратегических объектов. Дело в том, что правительство РФ крайне симпатизирует Кейнсианской концепции. Которая заключается в том, что при кризисе необходимо создать полную занятость посредством гос.заказа на производство или выполнение некоторых работ. Сейчас запущено примерно 30 программ, которые могут стать серьезным толчком для любой компании отрасли.

В-седьмых. Рынок перенасыщен компаниями, которые ничего не делают. Вкладывая деньги в развитие новых направлений вы будете наращивать собственную мощь и за очень короткий период станете главенствующим бизнесом сферы или сектора.

Можно вывести несколько глобальных идей:

1.      Во времена, когда экономия стала пропагандироваться необходимо, уравновесить маркетинг, направленный на развитие компании и маркетинг, направленный на развитие рынка;

2.      Агрессивный маркетинг это нормальная стадия жизнедеятельности компании в обычных экономических условиях, но во время кризиса он превращается в рискованные коммуникации, следовательно, надо выбирать и опираться на максимально надежные источники получения новых клиентов избегая рискованных шагов, которые приведут к проявлению спящего режима развития направления компании;

3.      Есть возможность пожертвовать моментальной выгодой на благо следующего сбытового или потребительского звена – разыграйте этот козырь;

4.      Компания, претендующая на прибыль во времена кризиса должна быть эластичной по отношению к конкурентам, своевременно используя их в качестве подопечного источника;

5.      Манипуляция рынком – это единственная правда, которая должна быть для вас. Либо вы манипулируете рынком, либо рынок манипулирует вами.

2.3.Варианты маркетинговой тактики

Можно ли воспользоваться новыми возможностями, не пересматривая собственную маркетинговую стратегию и тактику? Мне кажется, что нет. И борьба за немногих потребителей с живыми деньгами, и занятие опустевших после безвременной кончины конкурентов рыночных ниш требует исследований рынка, разработки стратегии и тактики продвижения товаров и услуг. При этом необходимость сокращать издержки сохраняется.
Как же использовать новые возможности и одновременно сократить издержки? Тактически существует несколько вариантов:
- Сохранение отдела маркетинга и сокращение бюджета на продвижение. Главным плюсом является сохранение специалистов по маркетингу, а минусом лишение их возможности продуктивно работать. Может подойти для компаний b2b, где и до кризиса бюджеты маркетинга были не большими.
- Сохранение бюджета на продвижение, расформирование отдела маркетинга и передача его функций отделу сбыта. Главным плюсом является сохранение возможностей продвижения, а минусом - организационные неурядицы, связанные с перераспределением полномочий и ответственности.
- Сохранить бюджета на продвижение, расформирование отдела маркетинга и передача маркетинговых функций на аутсорсинг. Главным плюсом является оптимизация постоянных затрат на маркетинг: в период повышенной активности вы тратите деньги, а во время затишья они снижаются практически до нуля. Минусом являются вопросы конфиденциальности и транзакционных издержек на взаимодействие с агентом. Рассмотрим плюсы и минусы каждого из вариантов.