Фармацевтична фірма

 

1. Ознайомлення з ситуацією на підприємстві за попередній день (чи більше, якщо керівник був відсутній). Керівники  підрозділів доповідають про  стан справ в своїх структурних  підрозділах, а також про проблеми, які не можуть вирішити самостійно.

 

2. Нарада з ведучими фахівцями  підприємства.
3. Керівник скликає провідних фахівців підприємства, які змальовують ситуацію на ринку збуту  продукції, а також проблеми, що виникають при цьому, проводять аналіз роботи підприємства за попередній період.

 

4. Вирішення кардинально важливих питань по проблемах підприємства.
5. Якщо виникають серйозні питання, що їх не можуть вирішити керівники підрозділів, які потребують спілкування на рівні представників адміністрації міста, влади, то це також вирішує керівник підприємства.

 

6. Керівник підприємства періодично проводить зустрічі з партнерами як на підприємстві, так і за його межами, де укладаються договори на поставки продукції підприємства, а  також аналізується виконання взаємних зобов’язань.

 

7. На підприємстві, або за його межами, керівник проводить консультації    з  провідними юристами.

 

8. Керівник дуже часто від’їжджає за кордон для зустрічі з зарубіжними  партнерами, на яких укладаються угоди  поставок зарубіжної продукції на підприємство, умови на яких укладаються дані угоди, та  умови їх виконання.

 

Розділ 6: Складення схем комунікаційних зв’язків підрозділів  підприємства.

 

Типова організаційна  структура представництва фармацевтичної фірми

При наявності спільного  підприємства структура представництва може модифікуватися за рахунок підрозділів  СП. На схемі 2 показано структуру представництва Угорського хімічного заводу "Гедеон Ріхтер", де функції маркетингової  групи і промоційної роботи виконує  відділ впровадження лікарських засобів  при спільному підприємстві. На директора  та його заступника покладено обов'язки щодо реєстрації і впровадження лікарських засобів, взаємодії з СП, структурами  охорони здоров'я, клінічними центрами, участі представництва в національних і регіональних програмах охорони  здоров'я. У функції наукового  співробітника входить аналіз та узагальнення інформації з питань розвитку медицини та фармації, взаємодія з  державними органами, що регулюють  фармацевтичну діяльність.

Схема 2 Організаційна  структура представництва

Дещо іншого плану структура  представництв характерна для вітчизняних  виробників і посередників, оскільки питаннями маркетингових досліджень, рекламних кампаній вибору каналів  розподілу займаються відповідні відділи  центрального офісу фірми (схема 3). Функціями ж регіональних представництв (представників) є збирання й обробка  замовлень на лікарські засоби, підтримка  постійного контакту з цільовими  споживачами, інформування їх про цінову кон'юнктуру, умови відпуску, форми  розрахунку, а також збирання оперативної  інформації про стан регіонального  фармацевтичного ринку. Для прискорення  відпуску своєї продукції при  регіональних представництвах вітчизняні фармацевтичні фірми організовують  аптечні склади.

 

Представництва фармацевтичних фірм здійснюють роботу за такими принципами:

1. Територіальний — найпростіший  спосіб побудови роботи. За певною  територією закріплюється представник  або представництво на правах  виключного обслуговування.

2. Товарний — спеціалізація  представників за певними групами  лікарських засобів. За схемою  роботи Представництва компанії "Еіі ІЛІу" кожен з них  відповідає за забезпечення лікарів  та лікувально-профілак-

Організаційна структура  представницької мережі вітчизняних  фармацевтичних фірм

3. Споживчий — спеціалізація  роботи представництва за окремими  споживачами (оптовими фірмами,  аптеками, лікувально-профілактичними  закладами, хворими). Так, більшість  представництв орієнтуються насамперед  на великі посередницькі фірми,  які мають розгалужену регіональну  мережу (аптечні склади, аптеки). Особливе  місце в роботі компанії "Берінгер  Інгельхайм" займає створення  діагностичних центрів щодо захворювань органів дихання і так званий госпітальний проект, в рамках якого відбувається співробітництво із спеціалізованими лікувально-профілактичними закладами щодо просування окремих препаратів [З]. Представництво компанії "Ново-Нордиск" спільно з фірмою "Медфарком" організувало автоаптеки, обладнані кліматичним устаткуванням, для задоволення попиту споживачів на рівні районних лікарень, дрібних і роздрібних покупців [З]. Представництво фірми "Гексал АГ" починало свою роботу з вибору перспективних для співробітництва аптек. Їх кількість становить 20 % від загальної кількості аптек у Києві, і вони забезпечують 80 % реалізації продукції в регіоні. Крім цього, Представництвом визначені пріоритетні для співпраці лікувально-профілактичні заклади — це насамперед поліклініки "спальних" районів столиці [4]. Медичні представники компанії "Рон-Пуленк Рорер" щодо рецептурних препаратів працюють з групами зацікавлених споживачів в астма-клубах, де проводять навчання та одночасне інформування про препарати [З]. Представники Угорського хімічного заводу "Гедеон Ріхтер" в рамках національної програми співпрацюють із службами планування сім'ї.

Варто зауважити, що свою роботу представництва фармацевтичних фірм не будують за одним принципом, оскільки вона ефективніша при оптимальному поєднанні різних принципів.

Безпосередній контакт з  цільовими споживачами здійснюють медичні представники. Основна мета їх роботи полягає в необхідності привернути потенційних споживачів (лікарів, провізорів, хворих) до розуміння  своїх ідей, знань та навичок, домогтися, щоб споживачі сприйняли конкретну  інформацію, спонукати їх до дії. Для  цього медичний представник повинен  володіти технологією пошуку, аналізу, узагальнення і доведення інформації до лікарів з метою прийняття ними оптимальних клінічних рішень. Як видно з даних, представлених на схемі 4, забезпечення інформаційних потреб медичного представника здійснюється різними каналами. Якщо на початку діяльності представництв, особливо при впровадженні на ринок нових лікарських засобів, медичним представникам достатньо було первинних даних про препарат, які одержували шляхом вивчення інструкції про застосування та проспектів, то на сьогодні цього недостатньо. Діяльність медичного представника повинна ґрунтуватися на новій парадигмі клінічної медицини, в основі якої — використання сучасних інформаційних технологій та оптимізація фармакотерапії на базі принципів доказової медицини [І].

Необхідну інформацію медичний представник може отримати, аналізуючи наукові статті у фахових виданнях, повідомлення Фармакологічного комітету МОЗ України, беручи участь в наукових симпозіумах, конференціях з певних проблем медицини та фармації, працюючи з базами клінічних даних (наприклад, Medline). Це дає можливість ознайомитися з новими даними про лікарські  засоби, які отримані в результаті поглиблених клінічних досліджень або тривалого застосування у  практиці охорони здоров'я. Слід зазначити, що багато лікарських засобів не підтверджує  свою ефективність і безпечність  у ході постмаркетингових досліджень, а деякі проявляють додаткову  фармакологічну дію.

 

Розділ 7:Участь  у засіданнях керівництва або зборах колективу

 

Значна частина робочого часу, сил і енергії менеджера  витрачається на участь в засіданнях, нарадах, зборах або ж на їх проведення. Ці заходи можуть займати від 10 до 69% робочого часу менеджера. Звичайно вони відрізняються колом учасників (на нарадах присутні спеціалісти, відповідальні  або зацікавлені особи, а на зборах — весь персонал), кругом проблем, які  обговорюються (на нарадах розглядаються  поточні конкретні питання, а  на зборах — більш загальні, які  накопичилися за певний період часу), метою (наради мають оперативний характер, на них встановлюються корективи  з вдосконалення поточної діяльності, на зборах насамперед підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).

  Крім часу, витраченого на самі збори, керівник і учасники зустрічі повинні приділити час на підготовку до них. Усе це віднімає час на виконання інших обов'язків.

 За останній час  в західних фірмах одержали  поширення так звані "проблемні  наради", де відбувається сумісний  пошук рішень тих чи інших  важливих завдань в діалозі  між керівником і рядовими  співробітниками. Звичайно такі  наради проходять 3-ма етапами.

  Спочатку співробітники, як правило, низового рівня зустрічаються з вищими керівниками і повідомляють їх про проблеми, які накопичилися за рік, а ті перевіряють і уточнюють обгрунтованість інформації. Персональна критика при цьому не допускається, оскільки вважається, що вона відволікає увагу учасників від суті справи. Потім керівники шукають можливі варіанти рішень цих проблем, грунтуючись на одержаних даних, і доповідають про них на наступних загальних зборах, де ці варіанти всебічно обговорюються. З них відбираються кращі, і у відповідності з ними всі зобов'язані діяти.

  Підготовка і проведення нарад і засідань

  Значна частина робочого часу, сил і енергії менеджера витрачається на участь у нарадах, зборах і засіданнях або ж на проведення їх. У менеджерів різних рівнів ці заходи займають від 10 до 60% робочого часу. Причому це спостерігається як у ринковій (капіталістичної) економіці, так і при плановому (соціалістичному) господарюванні.

 Менеджери, що працюють  в умовах ринкових відносин, активно  борються з непотрібними засіданнями.  Справа доходить до курйозів, коли пропонують проводити засідання  стоячи (навіть на одній нозі, щоб надовго не затягувати), починати  їх за 20 хвилин до обідньої  перерви, штрафувати менеджерів  за перевищення ліміту часу  наради тощо.

 Спостерігається парадокс: менеджери, скаржачись на велику  кількість нарад і засідань, проведених  з ними вищестоящими керівниками  й органами, самі проводять зі  своїми підлеглими не меншу  кількість таких же заходів.  Наради і засідання, з одного  боку, є ефективними способами  вирішення ряду управлінських  задач:

 дозволяють ефективно  виробляти колегіальні рішення;

 служать зручною формою  обміну управлінською інформацією;

 дозволяють раціонально  доводити завдання до виконавців;

 є однією з форм  залучення співробітників до  управління діяльністю організації.  Отже, наради і засідання —  необхідний елемент системи управління.

 З іншого боку —  це один з найдорожчих видів  управлінської діяльності. Зразкову  суму S прямих витрат, зв'язаних з  нарадою чи засіданням, можна  розрахувати за формулою:

N г*

 де С — середньомісячна  заробітна плата і-го учасника (і == 1,2,3, ... ,

N); Т — середня кількість  робочих годин у місяці; N —  загальне число учасників, враховуючи  головуючого; t тривалість присутності  учасника на нараді, годин.

 Фахівці стверджують:  повні втрати від наради (амортизація  приміщень, витрати на їх утримання,  інші накладні витрати, втрати  від зниження

 ефективності роботи  чи підлеглих несвоєчасного вирішення  оперативних питань через відсутність  менеджерів на робочому місці  тощо) у два-три рази більше  розрахованої суми S.

 Таким чином, рішення  проблеми нарад зводиться до  слідуючого:

 проводити потрібно  лише ті засідання і наради, що необхідні;

 їх треба ретельно  готувати;

 їх необхідно правильно  проводити. Менеджер повинен знати  види службових чи ділових  нарад і засідань, порядок їхньої  підготовки, правила проведення.

 Нарада — це форма  організації спільної діяльності  працівників одного чи декількох  підприємств, установ, організацій,  підрозділів, груп, яких збирає  керівник для обговорення того  чи іншого питання, розробка  чи ухвалення рішення. Різновидами  нарад є "п'ятихвилинки", селекторні  наради таін.

 Засідання — це  форма організації роботи постійно  діючого органу (ради; комісії, колегії,  комітету) чи групи. Звичайне проведення  засідань передбачається статутом  організації чи положенням про  неї. Але вони можуть проводитися  і з ініціативи керівника.

 До засідань і нарад  примикають також збори, проведені  на виробництві, в організації,  установі в робочий час.

 Переважним на практиці  видом спільної діяльності працівників  є наради. Вони можуть бути  запланованими і позаплановими.  За метою наради діляться на  навчальні, інформаційні, роз'яснювальні, проблемні. За способом проведення  виділяють такі види нарад;  диктаторські, автократичні, сегрегативні, дискусійні, вільні і змішані.  За змістом рішень виділяють  наради:

 зв'язані з розробкою(підготовкою  і прийняттям) рішень;

 для організації виконання  раніше прийнятих рішень;