Формирование набора альтернативных  решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

      При формировании множества альтернатив  надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны, но и из-за объективных временных ограничений. Поэтому чаще всего прогресс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их  разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение – тем их больше.

    Формирование идей можно проводить разными способами:

1. Заимствование с адаптацией – готовое решение несколько корректируются с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;
2. Аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;
3. Формирование качественно нового решения.
4. Оценка альтернатив

 Оценка каждой  из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть – качественный характер.

  Оценка предполагает  определение отрицательных и  положительных сторон рассматриваемых  альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. В практике управления широко используется метод дерева решений для оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам.

  Метод включает  следующие шаги:

1. Инвентаризация всех альтернатив;
2. Ранжирование выборов в хронологическом порядке;
3. Решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;
4. Оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

      5. Выбор альтернативы:

  Одной  из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.

  Основными  способами выбора альтернативных  вариантов являются:

• Свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной единственной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;
• Определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный  выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает ещё ряд  таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

• Имеющееся число вариантов и качество их проработки;
• Длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
• Состав и важность связанных с ним решений;
• Допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

    Все вышеперечисленные как формальные, так и не формальные критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что  у самого менеджера тоже есть свои интересы, поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

        6. Принятие решения:

   При решении  крупных проблем, когда разработкой  вариантов занимаются группы  специалистов, они представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами, но окончательное решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность.

   Весь процесс разработки и  реализации управленческого решения  должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений.

      Управление организацией как  вид профессиональной деятельности  базируется на обоснованном применении технологий разработки и реализации управленческих решений. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.д.) управленческие технологии не являются детерминированными, так как их объектом является человек. В их состав входят цифровые и процессорные технологии. Процессорные технологии обнаруживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевая технология – это технология, основанная на приоритете целей над ситуацией. Она ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих действий.

    Немаловажным  условием является признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и  привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его «своим», сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

      Затем начинается следующая фаза  рассматриваемого этапа – контроль  над ходом реализации, т.е. установление  обратной связи для изучения  соответствия фактических, полученных результатов с теми, которые ожидались.

      Процесс принятия решения носит  циклический характер и циклы  могут повторяться бесконечное  количество раз, так как производственные  ситуации все время меняются  под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

2. Анализ деятельности предприятия путем  изучения внутренний и внешней среды

2.1 Краткая характеристика  сложившейся ситуации

 

     Фирма «Электротехника» – динамично развивающаяся российская электротехническая компания. Благодаря многолетнему опыту работы в данной отрасли и производству товаров отвечающих качеству, её продукция пользуется большим спросом на рынке.

     Авторитет компании создает благоприятные  условия для дополнительного  финансирования со стороны инвесторов.

      Для анализа соответствия возможностей компании используем SWOT- анализ. SWOT- анализ дает нам представление о слабых и сильных сторонах предприятия его возможностях и угрозах. Любое предприятие является системой, где воздействия внешней среды негативные и положительные взаимодействуют с внутренней средой.

    Предприятие изменяет структуру функционирования согласно возможностям своей внутренней среды с целью сбалансировать негативное воздействие для того, чтобы в зависимости от задачи, сохранить или улучшить свои позиции  на рынке. 

2. Анализ  внутренней среды  предприятия

     Внутренняя  среда — это совокупность трудовых, технологических, экономических факторов, которые  формируются самим предприятием в процессе его деятельности и  оказывают значительное влияние  на ее результаты и  перспективы развития.

     Вследствие  чего необходимо проанализировать внутреннюю среду компании и на основании  этого выявить его сильные  и слабые стороны.  
 

     Анализ  сильных и слабых сторон

     Таблица 2. 1

       Исходя, из проведенного анализа  можно придти к выводу, что  у предприятия имеются такие  сильные стороны как:

• Высокое качество продукта;
• Финансовая стабильность, высокий уровень прибыльности, повышающий рентабельность инвестиций;
• Хорошая репутация предприятия;

 

         Однако на предприятии имеются  и слабые стороны:

• Низкий уровень сервиса;
• Наличие старого изношенного оборудования на предприятии;
• Неполное использование производственных мощностей

 

3. Анализ  внешней среды

     Внешняя среда – это совокупность активнодействующих субъектов, экономических, общественных, национальных и других внешних условий, которые находятся вне сферы деятельности предприятия, но оказывают влияние на его стратегию.

     Следовательно,  необходимо проанализировать внешнюю  среду, благодаря чему мы сможем выявить возможности и угрозы, имеющиеся у предприятия. 
 
 
 
 

     Анализ  внешней среды

     Таблица 2. 2