Управление виртуальными бизнес-структурами

Орган-координатор может  перераспределять работы наиболее активным предприятиям-партнерам сети, постоянно  поддерживающим контакт в рамках данного сообщества. Как правило, любой из пассивных участников может  покинуть организацию, в то время  как любой новый член обычно пребывает  в пассивном состоянии, анализируя происходящие в сети действия со стороны.

Таким образом, категории  участников виртуальной сети можно  представить следующим образом: орган-координатор: модератор и лидеры; активные участники; пассивные участники.

2. Поиск и привлечение  потенциальных участников виртуальной  сети является одним из самых  важных моментов при инициализации  проекта. В процессе формализации  компетенций будущих предприятий-партнеров  виртуальной организации целесообразно  использовать каталог ключевых  компетенций, включающий основные  показатели каталога (внутренние  и внешние компетенции, ключевые  факторы успеха) и перечень компетенций  участника виртуальной организации. [7, C.67]

В дальнейшем поиск может  осуществляться по другим критериям: опты работы на рынке, регион и т.д. Оценить  опыт потенциального агента в рамках данной компетенции возможно с помощью системы статусов или структуры описаний компетенций участников виртуальной организации.

3. Как в традиционной, так и в виртуальной организациях  любой участник может выполнять  разные роли в зависимости  от его задействованности в виртуальном проекте. Участники виртуальной организации могут выполнять следующие роли:

1. Орган-координатор: разработка  институций для виртуальной организации;  поиск клиентов и анализ их  запросов; синтез товарно-производственных  решений, отвечающих требованиям  запросов; регламентация и корректировка  деятельности предприятий, входящих  в виртуальную организацию; управление  ресурсами данных предприятий.

2. Эксперт: носитель специфических  знаний; отвечает на вопросы участников  виртуальной организации; разрабатывает  новые продукты

3.Партнер выполняет определенные задания в рамках виртуального проекта с учетом своей ключевой компетенции. [8, С.231]

 

 

2.2. Особенности  управления виртуальной организацией

 

Для планирования, организации  и координации деятельности виртуальных  предприятий необходимы и соответствующие  управленческие подходы. При создании виртуальных организаций нередко  появляются организации, которые концентрируют  свои усилия исключительно на управлении компетенциями третьей стороны. В данном случае такая организация  должна обладать как минимум следующими способностями: уметь идентифицировать и привлекать ключевые компетенции, необходимые для реализации проекта (аспекты менеджмента знаний) и  на основе привлеченных компетенций  организовать процесс создания и  сбыта продукции (аспекты функционирования сети).

На основе этого можно  в общем виде сформулировать основные функции управления виртуальной  организацией как сетью партнеров:

1. Определение требований (задач) проекта.

2. Поиск и оценка возможных  партнеров (исполнителей).

3. Выделение исполнителей, которые оптимально соответствуют  задачам.

4. Привлечение и распределение  исполнителей.

5. Постоянное отслеживание  и перераспределение (если это  необходимо) партнеров и ресурсов  по задачам. [9, С.134]

Вышеуказанные особенности  виртуальных организаций формируют  следующие требования к их сотрудникам:

1. умение ясно формулировать задачи, выражать информацию. В международных организациях от сотрудников требуется знание иностранного языка;

2. хорошее владение навыками письменной, электронной коммуникации;

3. более широкий спектр знаний, «контекстное» мышление (поскольку сотрудники работают не над одним проектом, а могут быть включены одновременно в несколько проектов, решать параллельно несколько задач);

4. умение устанавливать цели, структурировать собственное время;

5. умение находить нестандартные решения тех или иных задач;

6. большая персональная ответственность за результаты работы, в связи с чем сотрудники должны хорошо знать соответствующие инструкции, основы законодательства, этические нормы компании;

7. сотрудникам необходимо представлять как организацию, частью которой они являются, так и группу, в которую они включены;

8. способность успешно сотрудничать в виртуальной среде (что не только обусловливается психологическими особенностями индивидов, но и тесно связано с корпоративной культурой и применяемыми технологиями управления).

Управление персоналом в  виртуальной организации предполагает работу в гибкой инновационной среде, что требует нестандартных подходов и решений. Изменение задач, стоящих  перед организацией, требует изменения  конфигурации команд, обновления и  замены управленческих систем. Управление человеческими ресурсами виртуальных  организаций в большей мере, чем  другая управленческая деятельность в  них, предъявляет повышенные требования к профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям, умению инициировать и  мотивировать инновационную активность сотрудников. Вместе с тем менеджер должен уметь передавать видение  перспектив компании своим подчиненным  и мотивировать их на достижение целей  компании.

В виртуальной организации  обретают свою специфику и технологии управления персоналом: организация  найма и отбора персонала, оценка, адаптация, обучение, управление карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами  и др.

Успешное управление командой сотрудников в виртуальной организации  предполагает:

1) необходимость определения  целевых установок для каждого  сотрудника, в соответствии с  которыми будет оцениваться результат  его работы, вклад в реализованный  проект организации;

2) создание возможности  накопления специфического человеческого  капитала в организации посредством  дистанционного обучения сотрудников,  содействия получению и сохранению  новых навыков;

3) измерение конечного  результата деятельности, а не  процесса;

4) создание и поддержание  атмосферы доверия в команде.  «Работники, облеченные доверием, —  мощный актив, наличие которого  означает, что на всех стадиях  процесса исследований, принятия  решений и проведения их в  жизнь вы работаете с личностями, а не с послушными роботами».  Доверие становится важным ресурсом, который не кодифицируется, но  выступает незримым гарантом  соблюдения договора между работником  и работодателем.

Таким образом, важнейшими аспектами, которые следует принимать во внимание HR-менеджеру виртуальной организации, являются следующие: инфраструктура и возможности эффективной коммуникации; психологические особенности персонала; особенности управления (методы планирования, организации, контроля производительности труда, мотивации, управление доверием и др.) и знание особенностей национальных деловых культур. [10, С.55.]

Ключевым достоинством виртуальных  форм организаций является: возможность  выбирать и использовать наилучшие  ресурсы, знания и способности с  меньшими временными затратами. Из этого  достоинства и самой сетевой  организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных  предприятий, как:

1. скорость выполнения рыночного заказа;

2. возможность снижения совокупных затрат;

3. возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;

4. возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды;

5. возможность снизить барьеры выхода на новые рынки .

Основными характеристиками виртуальной формы организации  являются: открытая распределенная структура; гибкость; приоритет горизонтальных связей; автономность и узкая специализация  членов сети; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, виртуальная  организация — это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей  потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации  и в то же время использовать возникающие  возможности. Она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после.

Целью создания виртуальной  организации является получение  прибыли путем максимального  удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее  и лучше, чем у потенциальных  конкурентов. Но, в отличие от обычных организаций, виртуальные, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то определенного сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков). Виртуальная организация увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.

В отличие от обычной организации, которая требует для разработки и выведения нового товара на рынок  привлечение значительных ресурсов, виртуальная организация ищет новых  партнеров, обладающих соответствующими рыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности. То есть выбираются предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного  преимущества на рынке.

Различают виртуальные организации:

• с централизованным типом управления, при котором один из агентов управляет процессом (уясняет задачу, выдает задания другим агентам, обобщает результаты и принимает решения);

Список литературы

 

Книги, монографии

1. Советский энциклопедический словарь / Под ред. А.М. Прохорова. - М.: Просвещение, 1990. - с. 126.
2. Мейтус В. Виртуализация производства // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 1. - с. 92.
3. . Коренченко Р.А. Общая теория организации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - с. 280.
4. М. Уорнер. Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в ХХI веке. М.: Добрая книга, 2005 г – с.30
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента.- М., 2005 г.С.156.
6. Вейл.П. Искусство менеджмента: Пер.с англ.-М.:Новости, 2004.С.121.
7. Паркинсон С. Искусство управления. -М., 2003 г. С.67.
8. Друкер П. Эффективный управляющий. – М., 2004 г.С.231.
9. Г.Я. Гольдштейн Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002 глава 6. Технологии и практика стратегического инновационного менеджмента глобальных фирм. С.134.
10. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. 2-е изд., испр. - М.: Издательство ЭКСМО-Пресс, 2001. 
11. Гукасьян Г.М. Экономическая теория: проблемы "новой экономики". Изд. 2-е. - СПб.: Питер, 2003.
12. Мясникова Л.А., Фрид М.И. Постмодерн коммерции (трансформация коммерции в современном обществе). СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2001.
13. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер с англ. М.: Сирин, 2002.

Статьи 

14. Л.Санкова. HR-менеджмент в виртуальных организациях. Журнал «Управление персоналом», № 5 за 2007 год. С.55.
15. Катаев А. В. Виртуальные предприятия – новая ступень в организации НИОКР// Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях свободной конкуренции: Отчет по НИР №01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.С.253.
16. Г.Я. Гольдштейн Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002 глава 6. Технологии и практика стратегического инновационного менеджмента глобальных фирм. С.105.
17. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании. А.Манюшис. Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" №4/03. С.44.
18. Анатольев И. Сети виртуальные, компания реальная // Connect. 2002. -№11.
19. Зибер П. Управление сетью как ключевая компетенция предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №3.
20. Манюшис А. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности // Проблемы теории и практики управления. 2003. - № 4.
21. Пономарев И.П. Мотивация работника виртуального мира // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №5.
22. Вакурова Н.В., Московкин Л.И. Концепции современных российских Интернет-изданий // Вестник Московского университета. Серия "Журналистика". 2001.- № 6.
23. Драчева Е. JI., Либман А.Л. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - №4.
24. Каминский Д. О влиянии информационных и коммуникационных технологий на бизнес и систему управления (часть 1) // Менеджмент сегодня.- 2002. №5.
25. Каминский Д. О влиянии информационных и коммуникационных технологий на бизнес и систему управления (часть 2) // Менеджмент сегодня.- 2002. №6.

Материалы ИНТЕРНЕТ

26. Вячеслав Абросимов. Кто вы, CIO виртуальной компании? Copyright © 1992-2010. All rights reserved."Открытые системы". http://www.networld.ru