Таким образом, важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения  личности, помогает объяснить принимаемые  решения. Потребность индивида - это  осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.

     Для побуждения людей к эффективной  деятельности используется система  вознаграждений. В совокупности с  понятием «стимул» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем  просто деньги или удовольствия, с  которыми чаще всего это слово  ассоциируется. Вознаграждение - это  все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности для  каждого человека специфично, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его  относительной ценности.³

     Внутреннее  вознаграждение дает сама работа. Это  может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой  работы, самоуважения. Дружба между  членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также  рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения  внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

     Внешнее вознаграждение - это такой тип  поощрения, который чаще всего ассоциируется  с понятием «вознаграждение». Оно  возникает не от самой работы, а  дается организацией. С мотивационной  точки зрения его можно определить, как стимулирование труда. Стимулирование должно обладать ориентацией на структуру  ценностных устремлений и интересов  работника, на полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

     Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего  положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют  друг друга.

     Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние  на трудовой коллектив в форме  побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных  мер.

     Сущность  стимулирования заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными  ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими  решениями, направленными на изменение  ситуации.

     Таким образом, можно сделать следующие  выводы:

     Во-первых, для создания эффективной системы  стимулирования необходимо осознать движущие мотивы.

     Во-вторых, мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

     В-третьих, развитие проблематики стимулирования с учетом национальных, возрастных особенностей в России достигло достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение индивидуальных стимулов для каждого конкретного психологического типа человека. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.   Современные методы мотивации.

     Среди множества современных методов  мотивации выделим четыре основные: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление); приспособление. ⁴

       Принуждение основано на страхе  подвергнуться наказанию и испытать  при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение  связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую  должность или работу. В социально-психологической  сфере управления метод принуждения  чаще всего использует формы,  связанные со страхом публичного  унижения, оскорбления и/или стресса.  Человек, боясь быть оскорбленным  или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

       Метод принуждения ведет не  к согласованию целей и интересов  организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность - это не то, что  нужно для эффективности. Почти  все передовые страны отказываются  от использования такого рода  принуждения. Однако американские  и европейские компании и сейчас  применяют угрозу увольнения  сотрудников, в то время как  Япония старается не использовать  методов принуждения. 

       В философии Всеобщего качества  к методу принуждения, основанном  на страхе, грубости, хамстве крайне  отрицательное отношение. Однако  корректное применение методов  принуждения, характерных для  административных систем, основанных  на приказах и распоряжениях,  необходимо. Методы принуждения  должны носить "пограничный"  характер, т.е. устанавливать зоны  действий, переступать которые не  допускается. Это похоже на  роль закона в обычной жизни  людей. Не переступая границы  закона, человек может быть уверен, что методы принуждения к нему  неприменимы. Они могут касаться  производственной дисциплины, в  том числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных  актов (приказов, распоряжений) и  т.п. 

       Вознаграждение может осуществляться  как в денежной форме, так  и в форме подарка, дополнительного  отпуска, а также в нематериальной  форме - награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Это означает, что любая схема вознаграждений работников будет уникальна для каждого бизнеса. При этом следует представлять, что вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника. ⁵

       Однако при этом не следует  забывать об ограниченных возможностях  материального стимулирования, в  частности, учитывать понятие,  известное в экономике как  функция полезности денег. Суть  его в том, что с увеличением  суммы денег, имеющейся у человека, прирост полезности денежной  единицы уменьшается. 

       При одних формах вознаграждения  труда (например, сдельной и премиальной)  стимулируется повышение эффективности  индивидуального труда, при других - (долевое участие в прибыли  и премирование целых групп  работников), коллективного труда.  Однако наиболее прогрессивные  системы материального стимулирования  труда исходят из того, что  к повышению эффективности труда  должно стремиться большинство  работников, независимо от того, каков вклад каждого из них. 

       Системы стимулирования результатов  труда используются не только  в хозяйственном, но и в государственном  секторе. Так, в 1993 г. по инициативе  правительства Великобритании по  этой системе стал оплачиваться  труд 15 млн. государственных служащих.

       Между тем, некоторые специалисты  в области менеджмента оспаривают  эффективность систем материального  стимулирования по результатам  труда, приводя следующие основные  аргументы: результаты труда,  трудно поддаются оценке, денежное  вознаграждение не является идеальным  стимулом, системы материального  стимулирования результатов труда  нередко снижают эффективность управления, системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства на их сопровождение,

       Сторонники материального стимулирования  результатов труда признают, что  многие из этих критических  замечаний верны, но при этом  утверждают, что виной тому - неумелое  применение систем материального  стимулирования, а не сама концепция. 

       В основе этих противоречий - объективное  изменение ситуации. Организации  постепенно отходят от жесткой  формулы 80-х гг., когда целые  отрасли применяли один и тот  же метод количественной оценки  результатов труда. В настоящее  время они все чаще внедряют  методы, специально разрабатываемые  для каждой из них. 

       Используя метод солидарности  или отождествления, через убеждение,  воспитание, обучение, а также путем  создания определенного морально-психологического  климата в организации у работников  развивают устремления, совпадающие  или близкие к целям фирмы.  При этом мотивы ощущаются  работниками как внутренние. В  результате работники начинают  рассматривать благополучие организации  как основу своего благополучия, а ее успехи и неудачи - как  свои личные. ⁶

       Это очень эффективный современный  метод мотивации, в основе которого - знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды,  семейного стиля менеджмента  и т.п. Он особенно распространен  в Японии (в том числе, благодаря  кружкам качества).

       Солидарность, взаимовыручка, дружественные  взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами  разных уровней являются одним  из основных методов мотивации. 

       Приспособление, как метод мотивации,  наиболее применим для менеджеров  среднего и даже верхнего уровней  управления. Он позволяет сотрудникам  влиять на цели и задачи  самой организации, приспосабливая  их частично к своим целям.  Люди охотнее следуют своим  установкам, чем чужим. Сила этого метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах существования организации или своего подразделения. Этот метод сопровождается широким делегированием полномочий, что способствует облегчению выбора целей и задач организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.⁷

       Следует подчеркнуть, что современные  методы мотивации рассчитаны, с  одной стороны, на хорошо образованный  персонал, обладающий высоким самосознанием  и свободой выбора. С другой  стороны, обучение и самообучение  становится постоянной составляющей  жизни компаний, работники которых  должны быть мотивированы к  обучению. Все вместе это приводит  к созданию нового климата  и изменению корпоративной культуры  организаций в направлении формирования  производственных отношений на  основе принципов всеобщего качества .

ГЛАВА 2 Глава 2. Анализ системы  мотивации и стимулирования труда

работников  салона красоты  ООО  «Млада»

2.1 Общая характеристика  салона красоты  ООО «Млада».

     Салон красоты «Млада» был основан  в 2002 году, было выкуплено нежилое  помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

     На  первом этапе были проведены исследования рынка услуг. В ходе исследования было решено открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

     Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся  предприятий предпочитают закладывать  в концепцию как можно больший  спектр услуг. При этом часто не учитывается  одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к  определенному мастеру. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя  за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

     Салон красоты – это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению директора  салона, оптимальный штат сотрудников  – четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим  работы мастеров – недельная смена.

     В настоящее время в ООО «Млада»  работает шестнадцать человек, включая  директора.

     Всего в работе предприятия задействовано:

     - 8 парикмахеров;

     - 2 мастера маникюра и педикюра;

     - косметолог;

     - массажист; 

     - администратор;

     - уборщица;

     - охранник;

     Салон красоты «Млада» с момента  своего открытия оказывает своим  клиентам следующие услуги: