Основы реструктуризации

различные аспекты  оценки и анализа:

• управления предприятием (эффективность);

• бизнеса (анализ положения на рынке, оценка бизнеса, точек роста и др.);

• имущества (инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса

предприятия);

• активов (оценки чистых активов и рыночные оценки активов предприятия),

• производственно-хозяйственной  и финансово-экономической деятельности;

• снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и  кадровой политики.

В результате диагностики  предприятия определяются основные направления и пути его реорганизации.

Результатом диагностики  предприятия является целесообразная программа его реорганизации, представляющая собой

взаимоувязанную систему. Она состоит из:

• организационно-структурной политики (перестройка структуры, реорганизация управленческих функций,

полномочий и  ответственности

и др.);

• снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления

продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на

прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

• производственно-технологической и инновационной политики (минимизация издержек производства, приведение

качества продукции  в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных

служб, повышение  конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей

технологии производства, создание принципиально новых продуктов  и производств);

• ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях

достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних  затрат на производство и максимально  возможного уровня

прибыли);

• финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов,

кредиты, эмиссионная  форма привлечения капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка

учетной и налоговой  политики, контроль и управление издержками);

• инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального

использования накоплений, сочетания различных  источников финансирования, привлечение  заемных средств);

• кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и

высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников

предприятия, внедрение  системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

1.3. ПРЕДПОСЫЛКИ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости  развития экономики на основе роста  ее

конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих

успешный бизнес. Конкурентоспособность экономики  – это, во-первых, качество и конкурентоспособность  отечественной

продукции и, во-вторых, активизация экспорта.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

– качество продукции  и услуг;

– стратегия  маркетинга и сбыта;

– квалификация персонала;

– технологический  уровень производства;

– налоговая  среда, в которой действует предприятие;

– доступность источников финансирования.

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предприятиями, осознающими необходимость

реструктуризации, – это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государственной

поддержки.

В качестве внутренних аспектов реструктуризации рассматриваются интересы различных участников и

заинтересованных  лиц.

Практика реструктуризационных проектов показывает, что процесс  реорганизации неизбежно затрагивает  интересы

ряда групп, тем  или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы

данных групп, то противодействие последних ведет  к провалу реструктуризации. В  числе таких групп на разных

предприятиях  могут оказаться:

• собственники предприятия;

• высшее руководство предприятия;

• криминальные элементы;

• профсоюзы  рабочих предприятия;

• региональная администрация.

Основная причина  неудач реструктуризации заключается  в отсутствии реальной опоры среди  большинства

заинтересованных  групп. Однако сами эти группы могут  согласовать свои интересы. Но все компромиссы между ними будут

решаться за счет интересов самого предприятия  – оно рассматривается ими  только как предмет их интересов, но не как

носитель своих  собственных.

Предприятие должно рассматриваться как живой организм, имеющий свои интересы. Для нейтрализации

сталкивающихся  разнородных интересов различных  заинтересованных групп необходимы:

• сильная государственная  власть и политическая воля, поддерживающие единые правила игры для всех без

исключения;

• совершенствование налоговой системы – для стимулирования эффективного и честного хозяйствования;

• наличие сильной  правоохранительной системы – для  нейтрализации криминальных групп;

• совершенствование  правового механизма – для  ограждения экономической (и судебной) сферы от политического

влияния;

• либерализация  сферы трудовых отношений и опять  же сильная власть – для недопущения  социального шантажа.

1.4. ОСНОВНЫЕ  ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Реструктуризация  – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия. Для

предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение

прибыли, повышение  эффективности и оптимизация  налогообложения.

Начинать процесс  реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической

концепции компании.

Разрабатываемая стратегия должна соответствовать  общей стратегической концепции  компании.

Прежде чем  сформулировать стратегию компании, необходимо разработать стратегию  каждого подразделения в ее

составе (как  если бы они являлись отдельными компаниями).

При этом необходимо определить степень взаимозависимости  основных подразделений компании с  другими ее

подразделениями.

Реструктуризация  является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности

предприятий (организаций).

В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков  существующей производственно-технологической  базы

предприятия.

2. Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

3. Качественное  изменение взаимоотношений с  потребителями и/или создание  новой целевой клиентской группы.

При их решении  предприятия сталкиваются с целым  рядом трудностей объективного и субъективного характера:

• отсутствие социально  востребованных бизнес-идей;

• необходимость  осуществления большого объема предварительной  исследовательской и аналитической  работы

экономического, управленческого, социального и  маркетингового характера;

• необходимость  тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия;

• преодоление  разрывов в хозяйственных связях, в том числе между структурными подразделениями самого

предприятия;

• необходимость  выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами

власти и обществом  в целом;

• необходимость  учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации;

• неочевидность  результатов в современных экономических условиях вследствие многофакторного проявления

проблем предприятий.

Понимая природу  этих трудностей, можно говорить о  том, что изменение системы управления и качественного состава

персонала предприятия  является наиболее перспективным направлением при разработке планов реструктуризации. Именно

от руководителей  и специалистов напрямую зависит  как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его

реальное благосостояние. И здесь просто необходимы умение и воля, чтобы отказаться от старого в пользу нового,

обеспечить разумный компромисс между краткосрочным  и долгосрочным, создать динамическое равновесие между

немедленным получением прибыли и завоеванием устойчивой доли рынка.

Эффективность предпринимаемых действий во многом обусловлена логикой построения и качеством системы

управления бизнесом в целом:

• Управление –  это выработка и реализация решений.

• Состояние  бизнеса – это результат наших  решений.

• Прибыли и  убытки высоки настолько, насколько  хороши наши решения.

• Решения хороши настолько, насколько хороши процессы их подготовки и принятия.

• Процессы хороши настолько, насколько хорошо они  спроектированы.

• Реализация решений  зависит от квалификации людей и  их заинтересованности в успешности бизнеса.

Принятие решений  в условиях нестабильности экономической среды требует качественно новых подходов к сбору и

анализу информации. Информация о внешнем мире становится все более важной для поиска новых рыночных ниш и своего

покупателя. Достоверная  картина о положении дел внутри предприятия позволяет эффективно оперировать ресурсами и

издержками, направляя  их на создание конкурентоспособной  продукции и услуг, востребованных обществом.

Для решения  подобных задач, особенно в условиях определенной обстановки, требуется  переход к прогностическому

моделированию и сценарному анализу, применение экспертных систем и моделей поддержки принятия решений, внедрение