Основы реструктуризации

направленностью: оплата и система премирования жестко связаны с коллективным результатом.

Мотивация к  труду в современных условиях представляет собой неразрывное  сочетание моральных и экономических

форм стимулирования. Моральный элемент стимулирования труда, направленный на развитие человеческой личности,

становится неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета  которой использование любых  систем материального

поощрения обречено на неудачу.

Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников

предприятия: предоставление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квалификации,

стимулирование  проявленной самостоятельности, а  также более разнообразный труд.

Для повышения  содержательности труда проводится реформирование производства. Оно направлено на объединение

операций, осуществляемых каждым работником, снижение монотонности труда, происходящее за счет расширения функций

каждого работника, усиление меры ответственности, использование  его творческих способностей. Целью этих мероприятий

может быть повышение  как профессиональной квалификации, так и общей независимо от непосредственно  выполняемых

задач.

К общей квалификации работника относятся его способности  к инновационной деятельности, принятию решений,

работе в команде, управлению и учебе.

Долгосрочная  цель заключается в установлении доверительного сотрудничества между  разными иерархическими

уровнями, когда  начальник доверяет сотрудникам  выполнение поручаемых ему руководством задач, а подчиненный

оправдывает доверие.

Одним из способов развития доверительных отношений  является производственная демократия, развитие которой

состоит в:

• переходе от жестких  авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам;

• расширении прав участия рядового работника в  управлении (бригадой, участком, цехом);

• учете предложений  рядовых сотрудников по формулированию и преодолению производственных проблем.

В ходе сегментирования хозяйственной деятельности обозримые и изолированные области задач закрепляются за

сравнительно  небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные

единицы обладают высокой степенью вертикальной и  горизонтальной автономии.

Вертикальная  автономия выражается в объеме решений, который предоставляется структурной единице. Основным

инструментом  реструктуризации предприятия по принципу сегментирования является в этом случае делегирование

решений.

Горизонтальная  автономия отражает степень независимости  структурной единицы по отношению  к параллельно

существующим.

Согласно концепции центра прибыли успех структурной единицы определяется рыночными показателями (объем прибыли,

рентабельность, поступление наличности и т.п.). Необходимость  выявления центров прибыли возникла еще в начале XX в. ввиду

сложности организационных  структур крупных предприятий. Современное возрождение концепции связано прежде всего с

давлением рынка. Изолированный характер компонентов  успеха и отражающих их показателей  допускает сопоставление

предприятий на рынке. Рыночные оценки стимулируют  у сотрудников готовность к проверке эффективности как

организационной структуры, так и собственного поведения.

Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда возникают так называемые точки пересечения

интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче

их разным исполнителям. Специфическая задача координационного менеджмента заключается в определении  подобных точек

пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи

решаются силами специальных, функциональных подразделений  компаний; на Западе для этой цели широко используется

институт администрирования  проекта.

В рамках программ реструктуризации особое значение имеет  оптимизация процессов. Сейчас в центре внимания

находятся в  основном два вида процессов: первые связаны с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа),

вторые направлены на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков). Российская

действительность  дополняет этот список третьим процессом  – экономичным использованием имеющихся  ресурсов.

Оптимизация хозяйственных  процессов любого вида включает следующие  три основных действия:

• установление и распределение комплекса задач. Производятся критическая оценка всех шагов, безусловно

необходимых для  выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общий процесс, эффективный  по времени, издержкам

и обслуживанию клиента;

• исключение или  эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности

исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность  за процесс в целом должна возлагаться  на одного

менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;

• использование  адекватной информационной технологии.

В рамках оптимизации  процесса на эту технологию возлагаются  две задачи:

• полная автоматизация  рутинных процессов;

• обеспечение  участников широкой содержательной информационной базой и интенсивными коммуникациями.

Организационная культура компании – это совокупность:

• основополагающих принципиальных убеждений, создающих  фундамент ее деятельности и придающих  уникальность

конкретной организации;

• философии  компании, придающей общий смысл  существованию организации, ее отношению к сотрудникам и

клиентам;

• системы убеждений, традиций и ценностей компании;

• нормы поведения  сотрудников между собой, по отношению  к организации и клиентам;

• традиций делового оборота, выражаемых в правилах и  процедурах принятия решений, фирменных знаках и

терминологии.

В развитии фирменной  культуры следует использовать первичные  и вторичные мероприятия.

Первичные направлены на то, чтобы выбрать процедуры, с  помощью которых менеджмент может  воздействовать на

сотрудников, определить характер их реакции на критические ситуации, осознанно установить новые нормы и ценности,

создать систему  стимулирования, утвердить принципы подбора сотрудников.

Вторичные мероприятия  должны способствовать осуществлению  перемен в фирменной культуре. Важнейшие среди

них сама организационная  структура, система основополагающих директив и регулирования, а также  устав и

управленческие  принципы предприятия.

Конечной целью  развития культуры предприятий, ориентирующихся  на ресурсосберегающее производство, является

полный отказ  от индивидуализма в пользу коллективного  труда.

Учет  технологических  требований и способность принимать адекватные технологические решения в значительной

степени определяют конкурентные позиции предприятий. Выбранная технология влияет на следующие  показатели

деятельности  компании:

• экономические  – уровень издержек производства, качество и цену выпускаемой продукции;

• рейтинг компании в отрасли, престиж (или отсутствие такового) выпускаемой компанией торговой марки;

• степень ее технологической адаптивности к  меняющимся рыночным условиям – возможность "наладки" технологии под

новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (временных, материальных и трудовых).

Одним из новых  эффективных инструментов реформирования предприятий является технический  аудит их

промышленного производства, в том числе сферы  организации и управления производством, на соответствие требованиям

международных стандартов ИСО серии 9000.

В рамках современного интегрированного подхода к технологическому менеджменту компании (предприятию)

необходимы ответы на следующие вопросы:

• какая технология должна быть выбрана?

• каким путем  ее следует приобрести?

• как предприятие должно оценивать имеющуюся технологию?

Для ответа на эти  вопросы организационная структура  реформируемого предприятия должна быть адаптирована к

требованиям технологического менеджмента.

Адаптированная  структура должна отвечать следующим  требованиям:

• способствовать внедрению в фирменную культуру духа технологического предпринимательства, который

предполагает  поощрение самостоятельного поиска работников в сфере научных разработок;

• содействовать  интеграции технологических стратегий;

• стимулировать  сокращение точек пересечения интересов;

• создавать  подразделения, занимающиеся научными разработками, и обеспечивать обмен  информацией между НИР,

производством и маркетингом; в случае, если создание такого подразделения в рамках компании не представляется

возможным или  целесообразным, необходимо осуществлять тесную связь со специализированными  научно-

исследовательскими  организациями;

• предусматривать  накопление информации и доступ к  ней в определенном месте;

• регулировать полномочия в принятии решений;

• обеспечивать контакты с руководством фирмы;

• содействовать  развитию проектного управления.

1.6. ПРОБЛЕМЫ  И ФАКТОРЫ УСПЕХА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Множество современных  проблем российских промышленных предприятий  вызывает затруднения даже у вполне

адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам  экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие  наиболее актуальные и часто

встречающиеся:

1) кадровая –  большинство менеджеров высшего  и среднего уровней до сих  пор не владеют необходимым для

конкурентной  экономики арсеналом знаний и  методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;

2) система маркетинга  все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет  проводить

эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

3) система бухгалтерского  учета по-прежнему решает в  основном проблему сохранности  имущества, а не оптимизации

расходов и  платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за допотопного  технического уровня, отсутствия