Особенности мотивации персонала на предприятиях социально-культурного сервиса

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Идеальная ситуация – когда работник сам хочет выполнять свои функции, и тогда его не надо мотивировать. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация, когда человеку самому интересно добиться высокого результата без чьего-либо давления.

В реальности для эффективного ведения бизнеса, руководителю необходимо определить способ мотивации своего персонала. Иначе сотрудник, зная, что зарплату он все равно получит, не будет прилагать максимума усилий.

Самый простой способ мотивации, когда возможно определить размер выгоды, полученной от усердной работы, это премирование. Премией может быть как фиксированная выплата (или подарок), так и не фиксированная (например, процент с продаж). Наиболее эффективной является система накопления баллов. При такой системе балл приравнен к денежной сумме. Таким образом, возникает конкуренция между работниками, ведь премию дадут не всем, а только лучшим из них. Это полезно и для компании и для сотрудника. Компания получает дополнительную прибыль, а работник – премию. Также возможно и то, что проигравший, желая все-таки получить премию, будет работать усерднее, а выигравший, не желая делить эту премию ни с кем, вынужден будет работать еще усерднее, чем раньше. Это приведет к дальнейшему увеличению прибыли компании [5].

Однако, такая система не всегда работает. Не каждый сотрудник будет выкладываться для того, чтобы получить дополнительные деньги. Возможно, ему важно получать стабильную зарплату за определенные действия, а не тратить усилия на получение  сверхприбыли для компании.

Также существует вероятность того, что сотрудники, не заинтересованные в благополучии фирмы, пойдут по наиболее простому пути. Вместо того чтобы пытаться выполнить работу лучше конкурента, они могут препятствовать выполнению работы конкурента. Таким образом, для компании от такой конкуренции возникают дополнительные убытки, а не доход.

Денежные или материальные премирования в основном характерны для сотрудников низкого ранга, например менеджеров низшего звена, промоутеров. Для работников высокого уровня более подходящей мотивацией является принадлежность к команде. Часто от ухода из компании человека удерживает именно этот фактор. Приверженность одной структуре, одному делу увеличивает стремление повысить эффективность работы. Создание и поддержание сплоченности в команде - одна из наиболее важных проблем успешного функционирования компании. Также этой же цели служит организация разнообразных корпоративных мероприятий, например спортивных, в которых выявляются потенциальные лидеры и исполнители. Помимо простого общения на этих мероприятиях появляются новые крепкие контакты между сотрудниками [16].

Дополнительным стимулом служит возникновение двусторонней связи между руководителями и подчиненными. Если компания прислушивается к мнению своего сотрудника, то соответственно растет и уважение, и привязанность этого сотрудника к этой компании.

Несмотря на все плюсы мотивации, имеется противоречие между наемным характером труда и инициативностью, так как цель всегда принадлежит инициатору компании, а не наемнику. Следовательно, проблема мотивации постоянна и до конца не разрешима, так как приходится применять все новые и новые способы вызывать у работника интерес к участию в процессе работы компании. Это постоянная обязанность менеджмента, вызывать у наемных работников ощущение того, что они преследуют свои собственные, а не чужие цели [4].

Проблемы мотивационной сферы в организации, как правило, выражаются в следующем:

1)     высокая текучесть кадров;

2)     низкая эффективность деятельности сотрудников;

3)     недовольство уровнем оплаты труда;

4)     нелояльность сотрудников к компании;

5)     частые нарушения сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка;

6)     длительный период выхода на требуемый уровень эффективности новых сотрудников и другие.

Выявить причины, породившие эти проблемы, можно тщательно проанализировав эффективность существующей в компании системы стимулирования и организации труда, изучив особенности индивидуальной мотивационной сферы сотрудников, основанные на субъективных факторах; определив соответствие мотивации сотрудников и систем мотивации в каждой конкретной компании.

Кроме существования конкретных проблем, современный руководитель не может не быть заинтересованным в получении своевременной информации об изменении состояния своей организации, мотивационного настроя своих сотрудников. Анализ мотивационной сферы может быть необходим в моменты:

1)                 приема на работу новых сотрудников и завершения периода их адаптации (для выяснения, насколько он подходит компании, соответствует ее ценностям);

2)                 проведения плановой аттестации (выяснить психологическое самочувствие работников, степень и факторы удовлетворенности работой в компании работников);

3)                 увольнение (уход) сотрудников из организации (выяснить факторы неудовлетворенности и возможные проблемные зоны системы стимулирования [4].

Трудности в разработке системы мотивации персонала в том, что кроме представления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал. Однако многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Рассмотрим самые распространенные трудности.

Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим, признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компаний работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - «спустя рукава».

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.

Преобладание «карательной» системы мотивации персонала можно наблюдать во многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах. Если систему мотиваций создает руководитель компании, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-видимому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха.

Страх может стимулировать в течение непродолжительного времени, потом он притупляется, и сотрудники начинают «выкручиваться», искать предлоги или идут на прямой обман. Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий.

Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых нестан­дартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации, постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда. Например, при помощи страха, не рекомендуется мотивировать линейных руководителей которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании.

Нежелательно также мотивировать «карательными» методами менеджеров по продажам устанавливая контакт с клиентом, они должны быть активными и уверенными в себе и своем продукте [5].

Слабых и эмоционально-чувствительных людей страх может стимулировать и длительное время. Однако в результате нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их груда.

Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противоположного результата: снижает их производительность.

Немаловажной проблемой является то, что руководители не всегда учитывают ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи. Например, необоснованное решение о повышении заработной платы, конечно, это радостное решение, но необходимо объяснить в связи, с чем такое вознаграждение, иначе сотрудник может подумать, что повышение заработной платы заменит ему карьерный рост и его стремление отлично работать исчезнет.

Когда не учитываются интересы сотрудников, это тоже может привести к отрицательному результату мотивации. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: отсутствие обратной связи от сотрудников.

Известно, что интересы у разных сотрудников – разные. Кроме того, интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников в зависимости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

Следующая проблема – большой временной интервал между получением хорошего результата в работе. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

Рассматривая подобные ситуации можно прийти к выводу, что лучше бы руководитель не поощрял персонал вообще, или бы воспользовался денежным вознаграждением.

Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

Также мотивирующие мероприятия, позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии критикуются ими в связи с понижением качества данного мероприятия, например, бесплатные обеды.

Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка – это специальный и значимый этап мотивации персонала. Одна из типичных ошибок, связанная с отсутствием поддержки системы мотивации, - невыполнение руководством своих обещаний.

К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие выполнения  обещанного, но и четкое  соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения. Когда речь идет об обучении персонала, нарушение сроков направления сотрудников в учебные заведения может закончиться отказом от этого намерения, поскольку слушатели не успели к началу учебного года [6].

Руководитель должен разъяснить сотрудникам причины задержки по срокам, в противном случае позитивная мотивация персонала может превратиться в негативную. В команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность труда начнет снижаться.

Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. В компании может быть разработана смета мотивации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.

Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует отменять их  без серьезной причины, такой, например, как кризис компании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится сокращать объем социальных пакетов, важно, чтобы руководитель при помощи аргументов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер.

Если дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать ее это спровоцирует повышение конфликтности в компании и увольнения наиболее успешных сотрудников.

Итак, необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации компаниях, с тем, чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от своих собственных. К типичным трудностям в разработке и реализации системы мотивации персонала относятся:

1)                 недостаточное понимание значения мотивации персонала для повышения ее эффективности;

2)                 преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации персонала;

3)                 отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внедрения системы мотивации;

4)                 отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий;

5)                 неоправданно долгий временной перерыв между получением хорошего результата и поощрением;

6)                 отсутствие мониторинга системы мотивации;

7)                 отсутствие поддержки мотивирующих факторов;

8)                 отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мотивации, принятых в компании;

9)                 нестабильность системы мотивации персонала [10].

Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.