Разработка методов повышения ответственности руководителя при ПРУР

      • чувство долга, предвыборные обещания;

      • желание принести больше пользы своим  работникам, населению, прилегающей территории;

      • получение удовлетворения от видимых  работниками и населением результатов (самовыражение, самопроявление);

      • избежание общественных порицаний  и взысканий;

      • повышение имиджа или карьерный  рост;

      • выигрыш в споре или конкурсе;          

      • отвлечение от постоянных личных переживаний. 

      2.3. Основы экологической ответственности при ПРУР.

      Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера. Экологический кризис — критическое состояние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и хищническим отношением к природе.

      Международное природоохранительное право сформировалось в 1900 г. с подписания в Лондоне «Конвенции об охране дикой природы Африки».

      РФ  на сегодняшний день принимает участие  в четырех глобальных Конференциях:

      • О международной торговле видами дикой фауны и флоры;

      • Об охране водно-болотных угодий;

      • Об охране Всемирного природного и  культурного наследия;

      • О сохранении биологического разнообразия.

      РФ  приняла следующие международные  обязательства об охране дикой природы:

      • об охране белого медведя;

      • конвенция об охране китов;

      • антарктический договор.

      В основу экологических инициатив  положена Стратегия устойчивого развития (СУР), разработанная в рамках ООН в 1992 г. и направленная на достижение гармонии между людьми и между Обществом и Природой. Основное направление СУР — достижение удовлетворения жизненных потребностей нынешнего поколения без лишения такой возможности будущих поколений.

      Концепция перехода РФ к устойчивому развитию утверждена Указом Президента РФ № 440 от 1 апреля 1996 г.

      Задачи  реализации СУР:

      • обеспечить стабилизацию экологической  ситуации;

      • проводить экологизацию экономической  деятельности;

      • распространять экологически ориентированные методы управления;

      • неукоснительно соблюдать пределы  емкости экосистем (по загрязнению, по соотношению элементов в атмосфере, в воде и в земле);

      • внедрять экологически чистые и ресурсосберегающие технологии. 

      В рамках СУР разработаны принципы для ПРУР:

      • хозяйственная деятельность не может  быть оправдана, если выгода от нее не превышает наносимого ущерба;

      • ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов. Эффективность СУР оценивается показателями качества жизни: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, объем отходов на душу населения, уровень занятости, степень реализации прав человека. 

      Таким образом, резюмируя  вторую главу своей  работы, можно сделать  следующие выводы:

      Социальная  и экологическая ответственность  является свойством (чертой) характера  личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д.

      Социальная  ответственность возникает при  выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала.

      Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера. Экологический кризис — критическое состояние окружающей среды, вызванное ее загрязнением и хищническим отношением к природе. 
 

      III. Разработка методов повышения ответственности руководителя при ПРУР.

      Стать менеджером, предпринимателем, руководителем  особенно в условиях рыночной экономики  может далеко не каждый. Для этого  человек должен отвечать целому ряду требований.

      Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей.

      Выше  мной были перечислены и проанализированы уже известные методы повышения  ответственности руководителя при  принятии и разработки управленческих решений.

      Теперь  я постараюсь привести примеры новых  методов повышения ответственности.

        Как известно, в компании есть  несколько типов сотрудников  – это рядовые служащие, менеджеры  и высшие органы управления (совет  директоров, общее собрание акционеров). Для каждой группы сотрудников  уровень ответственности за принятые  решения разный. Чем больше у  сотрудника функций и обязанностей, тем выше он находится в  структуре организации, и соответственно  принимаемые решения имеют большую  силу и ответственность за  них выше.

      Рядовые сотрудники отвечают только за себя и  свою работу. Менеджеры среднего звена  несут ответственность и за своих  подчиненных, и за работу всего отдела (подразделения). А от работы топ-менеджеров напрямую зависят результаты работы всей компании. Поэтому одним из самых эффективных методов повышения  ответственности рядовых сотрудников  является систематический контроль не только результатов, но и самого процесса работы. А вот с менеджерами  контроль процесса не нужен, их оценивают  по достигнутым результатам.

      Для тех и других весьма эффективными также оказываются вознаграждение за конечный результат и различного рода премии. Повышать ответственность  топ-менеджеров можно с помощью  передачи им части акций (доли в учредительном  капитале). Это «превращает» наемных  работников в совладельцев и дает им право получать части прибыли  в форме дивидендов. Также это будет способствовать тому, чтобы руководители добросовестно выполняли возложенные на них обязанности, так как если они будут работать в первую очередь на себя, а не на компанию, то это может привести к снижению котировки акций компании, в результате чего руководитель получит меньшие дивиденды.

      Другой  способ добиться большей отдачи от руководителя при разработке и принятии управленческих решений –  мотивировать его материально. Не так сложно ввести такую схему оплаты труда, при которой зарплата будет прямо пропорциональна объему выпущенной продукции, оказанных услуг, выполненных задач. Но иногда в погоне за количеством работник может начать жертвовать качеством. Поэтому вознаграждения за конечный результат и различного рода премии выплачиваются только при повышении качества продукции, работ, услуг и экономии ресурсов.

      Еще одним из способов повышения ответственности  руководителя может быть увеличение количества выполняемых задач. Так, если сотрудник изо дня в день выполняет одни и те же функции, то со временем интерес к ним у  него ослабевает, в результате чего качество выполнения задач и ответственность  за них снижается. Если же количество возложенных задач постоянно меняется, появляются какие-то новые цели – это выступает как стимул, т.е. руководитель думает, что владельцы компании ему доверяют, в итоге человек старается реализовать поставленные за дачи более тщательно. Это приводит к повышению ответственности.

      Другим  методом повышения ответственности  руководителя может быть «работа  по приоритетам». Этот метод позволяет  работать над действительно важными  и необходимыми задачами. В результате руководитель концентрируется на выполнении одной конкретной задачи. Это экономит время, позволяет более целеустремленно  приступать к делу и укладываться в установленные сроки.

      Но  если взглянуть на проблему с другой стороны, то руководитель это «решатель  всех проблем», который тащит на себе всю работу своего подразделения или даже всей компании, работает с утра до ночи, без выходных, «разрывается на части», стараясь везде успеть, со всем справиться. Ответственность при принятии ими таких решений в области управления значительно ниже.

      Таких руководителей можно встретить практически в каждой компании, которые, несмотря на кризис, все еще держатся на плаву. По сути, на них и держатся эти компании, и стоит им не выйти на работу, заболеть, или уехать в длительную командировку, как все начинает рушиться.

      Конечно, такие сотрудники очень ценны. Но с ними существует одна проблема: не получая компетентной помощи от своих  подчиненных, вытаскивая всю работу на своих плечах, в конце концов, они устают, испытывают стресс, доходят до слома, или, как принято сейчас говорить, «теряют мотивацию», в результате чего ответственность за принимаемые решения резко снижается. И тогда владельцы начинают придумывать для них всевозможные сложные мотивационные схемы, которые, в сущности, сводятся к увеличению зарплаты, премий, бонусов. Но все это не работает, потому что они уже «сгорели», и восстановлению не подлежат.

      Что же с этим делать? Для начала, скажем, что эти сотрудники, несмотря на свою поразительную работоспособность  и эффективность не очень хорошие  руководители. Потому что именно в  тот момент, когда они все делают сами, они не выполняют работу руководителя.

      По  определению руководитель – это  сотрудник, который не выполняет  работу сам, а добивается ее выполнения другими. Это ключевой фактор, который  отличает руководителя от рядового сотрудника. Тот, кто все делает сам – это  исполнитель. «Руководитель существует, чтобы обеспечить производство людьми того, что они должны производить  в объеме, достаточном для обеспечения  жизнеспособности организации», - Л. Рон  Хаббард.

      Конечно, руководитель должен быть достаточно компетентен для того, чтобы обучить  своих подчиненных тому, как выполнять  их работу. Но когда это сделано, руководитель должен предоставить подчиненным  возможность взять на себя ответственность  за свою область деятельности, а  затем настаивать на том, чтобы подчиненные  качественно выполняли свою работу и получали ожидаемый результат.

      Но  что произойдет, если руководитель будет сам выполнять за подчиненного его работу? Что произойдет, если каждый раз, когда подчиненный, столкнувшись с какой-либо трудностью, нестандартной  ситуацией, или проблемой будет  бежать к руководителю и просить  помощи?

Нужно понимать, что руководитель имеет  дело с людьми. А люди – это  не роботы и не машины. Это живые  существа, наделенные интеллектом, и  проявляющие эмоции и реакции. И первой реакцией человека, столкнувшегося с проблемой, обычно является желание избежать этой проблемы, желание уйти от необходимости искать решение. Другими словами, у подчиненного, столкнувшегося с проблемой, возникает желание не брать на себя ответственность за решение этой проблемы, а также ответственность за последствия принятого решения. Поэтому он стремится «сбросить» свою ответственность на кого-то другого, и, как правило, этот «кто-то другой» - руководитель.

      Но  давайте посмотрим, действительно  ли у подчиненного нет решения  для возникшей проблемы?  Как  правило, у подчиненного есть решение. Просто он проявляет «эмоции и  реакции» человеческого существа, и  предпочитает не брать ответственность. Ведь если ответственность возьмет  на себя шеф, а решение, которое он примет, окажется неверным, то и спрашивать будут с шефа.

      Но  для того, чтобы руководитель нашел  оптимальное решение для возникшей  проблемы, ему необходимо на время  оставить свою работу, и исследовать  область, в которой возникла проблема, собрать все данные, необходимые  для принятия оптимального решения, и только после этого принять  решение, или выполнить всю работу самому в обход подчиненного. На это требуется время. А поскольку  у «руководителя – решателя проблем  подчиненных» времени на решение  одной проблемы мало, а проблем, преподнесенных подчиненными много, то он, как правило, не будет лично исследовать ситуацию, не будет сам собирать данные, а  получит всю информацию из уст  подчиненного, преподнесшего эту  проблему. Стоит ли говорить, что  этот подчиненный передает руководителю необходимые данные в выгодном для  себя свете? Поэтому проблем у  руководителя становится все больше, а качество принимаемых им решений  все ниже.