Разработка методов повышения ответственности руководителя при ПРУР

      Почему  руководители так легко хватаются  за проблемы, преподносимые подчиненными? Дело в том, что уровень ответственности  и компетентности руководителя очень  высок, и ему сложно спокойно наблюдать за тем, как подчиненный, выполняя свою работу, делает ошибки. Поэтому когда подчиненный обращается к руководителю с проблемой, у руководителя появляется блеск в глазах, и он с энтузиазмом начинает ее решать. Подчиненный же в этот момент за спиной руководителя делает соответствующий жест, и говорит: «Yes! Он взялся за это!». А затем преподносит руководителю следующую проблему. Это даже становится интересным. Такая вот игра: «А как шеф справится вот с такой проблемой? Молодец, справился! А вот с такой проблемой справится?».

      Так мы получаем перегруженного руководителя. Так мы получаем неэффективную компанию или подразделение, кпд которой  определяется исключительно физическими  способностями руководителя, который  «тащит» на себе все.

      То, с чем мы имеем здесь дело можно  назвать основной ошибкой руководителя. Руководитель – это тот, кто добивается от подчиненных выполнения работы, но сам не выполняет эту работу. Поэтому когда руководитель принимает  проблему подчиненного, он совершает  ошибку, и перестает быть руководителем.

      Классик американского менеджмента Л. Рон  Хаббард сформулировал универсальное  лекарство от этой основной ошибки руководителя. Звучит оно так: «НИКОГДА не решайте проблему, которую вам  преподносит подчиненный. НИКОГДА», - Л. Рон Хаббард.

      Как это применить на практике? Что  делать, если подчиненный все же пришел к руководителю с проблемой? Предложить ему найти решение. Л. Рон Хаббард ввел такое понятие, как «Законченная работа сотрудника», или ЗРС. «ЗРС» – это специальный  тип послания, который направляется по командному каналу от подчиненного к руководителю с изложением ситуации, всех данных, относящихся к этой ситуации, и предлагаемого решения. Цель ЗРС – проинформировать руководителя о какой-либо нестандартной ситуации или проблеме, возникшей в области  ответственности подчиненного, направив руководителю данные по этой ситуации, и предложить решение.

      Поскольку ЗРС содержит предлагаемое решение  подчиненного, это означает, что  подчиненный не просто пытается «спихнуть» свою ответственность на руководителя, а, наоборот, полностью берет на себя ответственность, собирает данные, анализирует  эти данные, и, на основе этого анализа, предлагает свое решение. Таким образом, руководителю не приходится самому идти и знакомиться с ситуацией, собирать данные, делать анализ и т.д. Все, что  теперь требуется от руководителя –  это одобрить либо не одобрить предложенное подчиненным решение.

      Выражение «Это верно» перед подписью подчиненного означает, что подчиненный несет  полную ответственность за предложенное им решение. В противном случае может  возникнуть ситуация, когда подчиненный, обращаясь к руководителю, приводит ситуацию и данные, предлагает решение, но при этом как бы спрашивает у  руководителя: «Это правильно»?  И если руководитель одобряет ЗРС, но потом выясняется, что решение было ошибочным, подчиненный снимает с себя ответственность за его предложение: «Шеф, вы же сами сказали, что это правильно!». При использовании ЗРС за предложенное решение и его последствия полную ответственность несет подчиненный.

      Каждый  руководитель должен требовать от подчиненных  решений, и не принимать проблем. Руководитель нанимает на работу сотрудника не для того, чтобы тот приносил ему проблемы, а для того, чтобы  сотрудник помогал РЕШАТЬ проблемы. Если в области деятельности подчиненного возникает нестандартная ситуация, он должен написать ЗРС и получить одобрение для предложенного  решения. Если руководитель не будет  настаивать на этом, его подчиненные  просто завалят проблемами, требующими от него решений, и вместо своей работы руководитель будет решать проблемы и выполнять работу своих подчиненных.

      Использование ЗРС не исключает необходимости  обучать подчиненных. Но использование  ЗРС значительно облегчает жизнь  руководителю, позволяя ему уйти от практики «решателя проблем» и стать  именно тем важным и нужным сотрудником, который ДОБИВАЕТСЯ ОТ ПОДЧИНЕННЫХ  ВЫПОЛНЕНИЯ ИХ РАБОТЫ.

      «РУКОВОДИТЕЛЬ ДОБИВАЕТСЯ ОТ ЛЮДЕЙ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ. Если вы по привычке будете выполнять  работу других в обход, вся работа, конечно же, станет вашей. Это объясняет  причину того, почему руководители перегружены работой. Он или она  обходят подчиненных. Настолько  это просто», - Л. Рон Хаббард.  
 
 

 Заключение.

      Поскольку руководитель имеет возможность  выбирать решения, то он несет непосредственную  ответственность за их исполнение. При выборе того или иного управленческого  решения менеджер организации должен учитывать, что каждое решение должно соответствовать следующим требованиям: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

      Если  у руководителя возникли сомнения в  соответствии своего решения, хотя бы одному из требований, он должен прибегнуть к коллективному принятию управленческого решения. Очень важно чтобы управленческие решения принимались именно на том уровне, на котором имеется соответствующая информация для принятия этого решения.

      Необходимо  отметить, что принятие правильных управленческих решений - это область  управленческого искусства. Способность  и умение делать это развивается  с опытом, приобретенным руководителем  на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя и в зависимости  от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере. 

      Список  используемой литературы. 

1. http://subscribe.ru/
2. Арский Ю.М. Экологические проблемы: что происходит, кто виноват, что делать?: – М.:    МНЭПУ, 1997
3. Ильясов И.И. Система Эвристических приемов решения задач. –М.: РОУ 1992
4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература, 1998.
5. Смирнов Э.А. Разработка Управленческих решений. – М.:  ЮНИТИ, 2000 
6. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001.
7. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. — М.: Юнити, 1997.