Контрольная работа по дисциплине: "Всеобщее управление качеством"

     6. Обучение. Работники должны знать,  как правильно выполнять свои  обязанности, даже если им необходимы  для этого новые знания.

     7. Лидерство. Культивирование лидерства  – задача управляющего персонала. Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

     8. Устранение боязни. Обычно люди  опасаются открыто высказывть  озабоченность по поводу известных  им проблем – можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

     9. Слом барьеров между штатными  структурами. Менеджерам надлежит  призывать всех к командной  работе. Для этого необходимо  помочь персоналу с разных  участков или отделов работать  одним коллективом. Улучшение  взаимодействия отделов способствует  более качественному принятию  решений.

     10. Отмена лозунгов и призывов, адресованных  работникам. Использование одних  только лозунгов, без вникания  в процессы, происходящие на рабочем  месте, может обидеть работников  – они могут принять это за намек, что вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своей организации.

     11. Отмена квот. Квоты вредят качеству  не меньше, чем прочие производственные  условия. Рядом с ними просто  не остается места для внесения  улучшений. Работникам необходима  гибкость для обеспечения такого  уровня обслуживания, который требуется  потребителям.

     12. Устранение барьеров, мешающих становлению  профессиональной гордости. Необходимо  создать все условия, чтобы  работник испытывал гордость  и пользовался всеобщим уважением  за то, как он умеет работать.

     13. Разработка совершенных программ  обучения и переподготовки. В  условиях постоянного обновления, будут происходить изменения  в требованиях по отдельным  работам. Таким образом, необходимо  обеспечить обучение и переподготовку  работников, чтобы те могли успешно  справляться с обновленными должностными  обязанностями.

     14.Активные действия по достижению  трансформации. Менеджмент должен  работать одной командой для  выполнения предыдущих 13 шагов. 
 

1.3 Особенности внедрения  и развития TQM в  России

  1.     Решение общенациональных задач в области  качества требует широкого внедрения  в организациях (предприятиях) современных  эффективных систем качества, прежде всего, базирующихся на идеях и принципах  концепции всеобщего управления качеством. Как показывает мировой  опыт, применение таких систем дает возможность организациям (предприятиям) существенно повышать эффективность  своей деятельности, более полно  учитывать запросы потребителей, гибко реагировать на их изменения, повышать качество трудовой жизни персонала, обеспечивать устойчивое положение  на рынке, соблюдать требования законодательства и прочее.

       Внедрение современных систем качества невозможно без широкого активного участия  в этом процессе всего персонала, вовлечения в обеспечение качества буквально каждого работника.

       При этом в организации необходимо осуществить  целый комплекс мер по соответствующему повышению качества рабочей силы и ее функционирования, вовлечению в процесс формирования качества и управления им персонала при  обеспечении должной его мотивации. Решение проблем управления персоналом в организации, ориентированной  на тотальное качество, становится, таким образом, частью проблемы внедрения  современных систем качества, причем одной из наиболее значимых. Система  управления персоналом должна отвечать требованиям, принципам TQM — всеобщего  управления качеством, быть адекватной TQM. При этом должны формулироваться  и соблюдаться определенные требования к самой системе управления персоналом, ко всем ее составляющим, разрабатываться  и реализовываться механизмы  обеспечения соответствующего качества этой системы.

       Руководители  ведущих российских предприятий, внедривших процессно-ориентированные системы  менеджмента качества, считают, что  успешность их разработки и совершенствования во многом определяется глубоким пониманием значимости приверженности руководства и сотрудников предприятия принципам TQM; вовлеченности в работу по качеству всего коллектива и формирования системы лидерства; непрерывного обучения, направленного на формирование и развитие компетенций, необходимых сотрудникам для успешного выполнения профессиональной деятельности с учетом изменяющихся целей и задач предприятия, требований к качеству продукции и результативности бизнес-процессов.

       В подобных условиях система управления персоналом предприятия рассматривается  как неотъемлемая часть его системы  менеджмента качества, а сотрудники воспринимаются руководством как источник интеллектуального потенциала, необходимого для обеспечения устойчивого  развития предприятия. Максимальное использование  интеллектуального потенциала персонала  и достижение вовлеченности в  работу по качеству всего коллектива становится возможным в случае обеспечения  соответствия целей предприятия  и его отдельных сотрудников; формирования атмосферы свободного обсуждения проблем и создания условий, благоприятных для успешного  труда; развития системы мотивации  сотрудников к выполнению работ  без ошибок с первого раза и  учреждения программ непрерывного повышения  квалификации

       На  основе анализа подходов различных  специалистов к определению содержания деятельности по управлению персоналом предприятия, а также с учетом работы можно выделить три основные группы функций в системе управления персоналом в условиях TQM, тесно взаимосвязанные  между собой:

2.                                           Создание и поддержание корпоративной культуры качества на предприятии. Реализация функций первой группы подразумевает определение базовых ценностей качества на предприятии; выбор методов формирования и постоянного развития выделенных ценностей у руководителей и других сотрудников предприятия, в том числе и потенциальных; развитие в данном контексте взаимовыгодных отношений с образовательными учреждениями, являющимися одним из поставщиков квалифицированных кадров для предприятия.

       К основным ценностям, которые должны поддерживаться большинством сотрудников  предприятия, относят

       - обязательность понимания и реализации  миссии предприятия, поставленных  целей и задач (в том числе  в области качества) на всех  уровнях управления, всеми сотрудниками  предприятия;

       - ориентацию на требования и  ожидания потребителей (внешних  и внутренних) и других заинтересованных  сторон в деятельности предприятия;

       - восприятие качества производимой  продукции как одного из важнейших  конкурентных преимуществ данного  предприятия и безусловный мотивационный  приоритет качества продукции  над количеством;

       - соблюдение принятых правил реализации  и управления процессами, выделенными  в СМК предприятия;

       - формирование культуры лидерства  во всех подразделениях и службах  предприятия;

       - добросовестное отношение к выполняемым  работам и производимому продукту  на каждом рабочем месте;

       - понимание важности группового  решения проблем качества;

       - склонность к инновациям и  изменениям в деятельности предприятия

       2. Формирование социальной структуры  и обеспечение социально-психологической  поддержки сотрудникам предприятия. 

       Реализация  функций второй группы в системе  управления персоналом подразумевает

       - адаптацию вновь поступивших  на предприятие сотрудников к  нормам и правилам производства, в том числе и к нормам, касающимся  качества производимой продукции  или услуги;

       - обеспечение персонала надлежащими  производственными и бытовыми  условиями, формирование социальной  инфраструктуры предприятия;

       - реализацию программ социального  развития предприятия, направленных  прежде всего на оказание помощи  отдельным категориям социально  незащищенных работников, и пр.;

       - обеспечение коррекционного воздействия  на социально-психологический климат  в коллективе, устранение внутренних  конфликтов, стресса, неизбежных  при трансформации деятельности  предприятия в условиях внедрения  новых ценностей TQM;

       - формирование и развитие системы  мотивации персонала, в том  числе и мотивации на производство  качественного продукта, сокращение  времени производственного цикла  и производственных издержек;

       - обеспечение взаимосвязи принятой  системы материального и морального  стимулирования персонала с системой  оценки результативности труда  и процессов системы менеджмента  качества

       3. Формирование системы оперативно-кадрового  управления персоналом предприятия. 

       Реализация  функций третьей группы подразумевает:

       - нормирование труда и численности  различных категорий персонала,  обеспечивающих производство продукции,  соответствующей требованиям потребителя,  в количестве, удовлетворяющем реально  существующий спрос на рынке;

       - планирование компетенций персонала,  необходимых для успешного выполнения  сотрудниками задач в профессиональной  деятельности с учетом стратегии  развития предприятия, требований  к качеству выпускаемой продукции  и результативности процессов  системы менеджмента качества;

       - профессиональный отбор претендентов  на рабочие места, в рамках  которого акцент делается на  определение компетентности потенциального  работника, его обучаемости, а  также непротиворечивости его  ценностной ориентации корпоративной  культуре предприятия;

       - прием, увольнение, перемещение сотрудников  с учетом реальной потребности  подразделений предприятия в  человеческих ресурсах соответствующего  качества;

       - оценку персонала на основе  сформированных критериев и методов,  позволяющих получать информацию  о степени соответствия требуемой  и фактической компетентности  сотрудника;

       - формирование системы управления  карьерой работников предприятия,  учитывающей их достижения в  области качества;

       - обучение персонала, ориентированное  на непрерывную опережающую подготовку  персонала к планируемым изменениям  как в технико-технологическом,  так и в организационном базисе  производства и основанное на  компетентностном подходе.

       Таким образом, в основу системы управления персоналом предприятия в условиях TQM должны быть заложены принципы достижения организационных целей за счет обеспечения  требуемой ценностной ориентации сотрудников, необходимого производственного поведения, эффективного использования личностного  и интеллектуального потенциала каждого из сотрудников предприятия, непрерывного обучения, направленного  на формирование и развитие требуемых  компетенций сотрудников.

       Особое  значение в системе управления качеством, базирующейся на концепции TQM, отводится  роли управленческого персонала, его  лидерству. Новое отношение к  качеству должно начинаться сверху, c высших административных лиц организации, и распространяется на каждый уровень  руководства, на более низкий уровень  руководителей и рядовых работников. Человек является центральной фигурой  в системе управления качеством  как организационной системы  управления. Практически управление качеством начинается и заканчивается  человеком, т.е. он субъект и объект управления в системе управления качеством. Все более важной задачей руководителя становится развитие персонала. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями сотрудники должны уметь адаптироваться, развивать у себя новые навыки. Способные работники — это те, кто может решать определенные задачи

       Стандартные техники определения личности, позволяют  учитывать следующие факторы: внешние  данные, образование, мотивация и  умственные способности кандидатов. Метод, ориентированный на решение  задач, подвергается критике по ряду причин.

       В частности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых  требований к той или иной должности. В изменяющейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик  бизнеса, требования к той или  иной должности могут постоянно  меняться. Отбор, основывающийся только на способности кандидата выполнять  строго определенные задачи, ставится под сомнение, потому что задачи могут коренным образом измениться. При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько процесс отбора в организации позволяет выявлять индивидов, обладающих навыками, которые  могут оказать влияние на качество. Стратегия TQM должна найти отражение  в списке так называемых компетенций, которые учитываются при отборе персонала.

       Важность  этого становится очевидной, когда  мы принимаем во внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и не пытаемся приуменьшить достоинства программ по развитию персонала на основе TQM, все равно необходимо подчеркнуть, что некоторые из навыков личности очень трудно привить тем работникам, которые не обладают ими на момент отбора.

       Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих  стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов  отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно  из интервью при приеме на работу.

       Заметно увеличивается использование структурированных  интервью, которые требуют, чтобы  кандидаты приводили примеры  прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что  если кандидат представил свидетельства  о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются  попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось  одно лишь интервью.