Организация работ по качеству

                                                                                 Негосударственное образовательное учреждение

                                                                                      Высшего профессионального образования

                                                                                   «Институт профессиональных инноваций»

                                                                                                              г. Москва

 

 

 

 

 

 

 

 

                      КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине:    Управление качеством

 

На тему:   Организация работ по качеству.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                 Студента      3     курса

                                                                           Факультета:   Экономики

                                             Выполнила:  Власова Ирина Анатольевна

 

 

 

 

 

 

                                                                 2013 год

 

                                                   Содержание:

1. Введение....................................................................................................2

2. Организация работы по качеству......................................................3-4

3. Ответственность  руководителя фирмы.............................................5-6

4. Контроль и  оценка качества услуги.....................................................7

5. Взаимодействие  с потребителем по вопросам  качества......................8

6. Документальное  оформление системы качества..................................9

    Заключение..............................................................................................10

    Список литературы.................................................................................11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     

 

 

                                       1. Введение.

 

   Система качества на основе стандартов ИСО серии 9000 (СК ИСО 9000) входит в нашу жизнь. Уже сегодня мы имеем несколько сотен предприятий, получивших сертификаты на систему качества, и их число каждый год удваивается. Создаются и успешно функционируют российские консультационные и сертификационные организации, активно вторгаются на отечественный рынок "старейшины" международных сертификационных фирм, тема качества становится привычной для профессиональных журналов и газет. По меркам среднего европейского государства эти процессы в нашем отечестве воспринимаются как вполне позитивные. Однако не будем забывать о наших масштабах. Только в одной строительной отрасли России более 160000 предприятий, а это не самая большая отрасль. Так что на самом деле мы только в самом начале пути и сильно отстаем от экономически развитых стран мира.

   Этому есть много объяснений, остановимся на некоторых из них.

   Начнем с того, что существование в экономической системе любого хозяйствующего субъекта зависит от его отношений с партнерами: потребителями продукции (заказчиками), поставщиками сырья, оборудования и материалов, кредиторами, страховыми компаниями и т.д. Пока есть эти отношения, есть и жизнь хозяйствующего субъекта, поэтому эти отношения нужно инициировать, поддерживать и развивать. Как известно, в экономике партнеров выбирают в зависимости от качества, цены и сроков изготовления того, что они предлагают.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                       2. Организация работы по качеству.

 

   Вся работа в том случае, если руководство предприятия ориентируется не только на разработку и внедрение системы качества, но и на ее сертификацию, состоит из семи основных этапов Адлер Ю., Щепетова С.

   Обследование существующей системы качества (оценочный аудит). По результатам обследования руководство предприятия имеет реальное представление о том, с какого уровня начинает работу, и какой объем работы предстоит выполнить при создании СК ИСО 9000. При обследовании проводится изучение действующих организационно-распорядительных документов, регламентирующих систему качества, а также собеседования с руководителями и ведущими специалистами предприятия. Анализ результатов обследования представляется первому руководителю в форме памятной записки.

   Создание организационной структуры системы качества. Руководство предприятия должно обеспечить внедрение СК ИСО 9000 необходимыми ресурсами: персоналом, средствами, временем. Нельзя допустить, чтобы дополнительная нагрузка на сотрудников на этапе построения системы свелась к формальной демонстрации приверженности новому делу.

 

3. Повышение квалификации  всего персонала предприятия.  Проводится без отрыва от производства  для высшего руководства предприятия  (2 рабочих дня), руководителей подразделений  и ведущих специалистов ( 4 рабочих дня), промоторов подразделений (5 рабочих дней).

 

4. Разработка и внедрение  документации системы качества. Продолжительность 8-12 месяцев. Документация  разрабатывается специалистами  самого предприятия самостоятельно  с привлечением, как правило, для  консультаций профессиональных  экспертов по СК ИСО 9000. Потребность  в услугах консультантов оценивается  в 10-15 чел/дней. Общее правило состоит  в следующем: чем лучше организована  работа по подготовке и внедрению  документов СК ИСО 9000 на предприятии,  тем меньше потребность в услугах  консультантов. Правильная организация  работы предполагает: разработку  и утверждение программы подготовки  документов СК ИСО 9000; организация  работы рабочих групп; систематическое  рассмотрение за заседаниях Совета по качеству выполнения программы; после утверждения первого документа регулярное проведение внутренних проверок СК ИСО 9000.

 

5. Консультационный аудит.  По окончании разработки и  внедрения системы качества при  участии экспертов-консультантов  проводится консультационный аудит,  и определяются объемы работ  по доработке системы. Если  по результатам консультационного  аудита будет признано, что система  качества отвечает требованиям  выбранной, то переходят к завершающему  этапу работы.

 

6. Сертификационный аудит.  На этом этапе руководство  проектной организации обращается  в сертификационный орган для  проведения сертификационного аудита  и выдачи сертификата на систему качества и приглашает эту организацию. Для проведения сертификационного аудита и оформления международного сертификата на систему качества российским предприятиям целесообразно обращаться либо в Госстандарт РФ либо в одну из организаций, сертификаты которых признаются большинством развитых стран.

 

7. Оформление и выдача  сертификата. Условием для оформления  и выдачи сертификата является  заключение контракта с сертификационным  органом на оказание услуг  по сопровождению системы качества. Ежегодно сертификационный орган  проводит наблюдательный аудит  и подтверждает свое решение  о выдаче сертификата. Через  три года проводится повторный  сертификационный аудит и выдается  новый сертификат на последующие  три года. Таким образом, получение  сертификата не является основанием  для самоуспокоения. Уровень СК  ИСО 9000 необходимо ежегодно подтверждать.

   Как уже говорилось, СК ИСО 9000 будет успешно функционировать, если она "вырастает" внутри предприятия, и "вырастить" ее могут только сами работники.    Консультанты же диагностируют существующую систему качества, повышают квалификацию персонала по вопросам обеспечения качества, обращают внимание на особенности требований СК ИСО 9000, наблюдают за процессом "вырастания" системы, корректируют его при необходимости. Внедрение системы качества не должно затягиваться. Чем дольше тянется проект, тем больше ослабляется мотивация и увеличиваются затраты.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   3. Ответственность руководителя фирмы.

 

   Никакое серьезное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерские функции.

Руководитель - лидер - необходимое  условие устойчивого успеха, но лидерские  функции нужны на всех уровнях  организации, при решении любых  ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы  творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой  к жесткой конкуренции на современных  рынках.

Ясно, что без лидеров  нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и её видение. Особый вопрос - отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловима, но её роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в неё некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие перемены относительно малой кровью, да и то не всегда.

   СК ИСО 9000 требует обязательного участия в создании, внедрении и функционировании первого руководителя организации. Директор должен не просто подписать приказ о начале разработки и внедрении системы, но и принять ответственность за руководство ею. Директор не может перепоручить эту работу одному из своих заместителей. Можно с уверенностью утверждать, что только на тех предприятиях, где первый руководитель понимает важность и глубину проблемы, работа будет идти.

   Следующее требование связано политикой предприятия в области качества. В соответствии с элементом 4.1 стандарта ИСО 9001 руководство предприятия, несущее административную ответственность, должно определить и документально оформить политику, включая цели, принципы и свои обязательства в области качества. Политика в области качества должна быть согласована с организационными целями предприятия, ожиданиями и потребностями заказчиков.   Руководство предприятия должно обеспечить понимание этой политики и ее поддержку персоналом. Важно подчеркнуть, что политика - это не набор лозунгов, а вполне конкретные ориентиры, степень достижения которых можно измерить и оценить. Существенным также является требование, состоящее в том, чтобы руководство предприятия определило и объявило собственные обязательства в области качества, т.е. требования не к персоналу, а требования к руководителям. Все дальнейшие шаги по созданию СК ИСО 9000 по существу являются работой, направленной на достижение целей, заявленных в политике в области качества.

   При внедрении СК ИСО 9000 руководитель предприятия вынужден изменить свои взгляды на стимулирование работников за качество выпускаемой продукции: традиционное представление о том, что главное - установить бракоделов и примерно их наказать, не выдерживает критики. Многочисленные исследования зарубежных консультантов свидетельствуют о том, что более 80 процентов брака происходит именно по вине руководства предприятия и только менее 15 процентов - по вине исполнителей.

   Ошибка (брак) в СК ИСО 9000 - это то, с чего начинается совершенствование системы качества, ошибка - это "бриллиант", который высвечивает руководству предприятия "узкое" место в технологическом процессе. Если выполнять требования системы качества, то необходимо выявить причины возникновения этой ошибки, выработать корректирующие мероприятия для ее устранения и добиться того, чтобы допущенная ошибка более не повторялась.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   4. Контроль и оценка качества услуги.

 

   Создание СК ИСО 9000 - это не разработка чего-то нового одинакового для всех, а приведение в соответствие с международными стандартами существующей на конкретного предприятия системы качества. Система "вырастает" в организации, и "вырастить" ее могут ТОЛЬКО сами работники этого предприятия. Бесполезно поручать разработку документов системы качества сторонним, пусть даже очень квалифицированным специалистам. "Работать" эти документы не будут. Такой же результат можно ожидать и в тех случаях, когда пытаются "привязать" готовые документы системы качества другой организации к собственным условиям. Мы убедились в этом на опыте консультирования нескольких десятков организаций.

   Нормы СК ИСО 9000 не проектировались, а создавались ситуационно, т.е.   Технический комитет ИСО/ТК 176 от нескольких тысяч фирм, расположенных в разных странах, собирал информацию о том, в каких узлах производственно-хозяйственной системы имеются проблемы, влияющие на качество продукции. Эта информация обрабатывалась, выделялись наиболее важные узлы процессов, которые и нормировались в СК ИСО 9000. Этим объясняется тот факт, что СК ИСО 9000 корректируется каждые пять лет. Поэтому не следует искать теоретического обоснования тому факту, что, например, при анализе контракта нормируются только шесть точек этого процесса, хотя на практике их несколько десятков. По опыту именно в этих точках в настоящее время сконцентрированы основные проблемы, влияющие на качество продукции. Другими словами, СК ИСО 9000 - это прагматическая система качества, базирующаяся на опыте работы сотен тысяч фирм разных стран и на сегодняшний день наиболее признанная в мире.

   По окончании разработки и внедрения системы качества при участии экспертов-консультантов проводится консультационный аудит, и определяются объемы работ по доработке системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   5. Взаимодействие с потребителем по вопросам качества.

 

   Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

   Потребители - главный источник прибыли организации. Поэтому нельзя ограничиваться простым удовлетворением формальных требований потребителя, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса -- основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. -- 2002. -- №2. -- С. 66--69..