Основные принципы организации оплаты труда. Индивидуальные и групповые методы стимулировани

После закрытия нерентабельных аптечных пунктов организация стабилизировала  свое положение на рынке. В данное время сеть насчитывает 9  аптечных пунктов, расположенных в гг. Саратове, Энгельсе, Балаково. В организации  работает 36 человек.

     Так как  ООО «Ригла» небольшое предприятие,  то нет необходимости выделять  для некоторых  кадровых видов  работ отдельное подразделение.  Его функции выполняет отдельный  человек, непосредственно подчиняющийся  генеральномудиректору Инспектор  по кадрам контролирует соблюдение  трудового законодательства осуществляет  ведение кадрового делопроизводства, выполняет некоторые функции  HR-менеджера наряду с директором.

Нами проанализировано штатное  расписание. Всего в ООО входит 9 подразделений.  Общая численность персонала сети 36 сотрудников. АУП представлен  директорами аптечных пунктов- 9 человек. Специалисты- фармацевты, 18 сотрудников. МОП- санитарки, 9 сотрудников. На диаграмме 2 представлено распределение персонала по категориям.

Анализ гендерного состава  показал, что в организации работают 100% женщины.

2.2 Индивидуальные  и групповые методы стимулирования  персонала ООО «Ригла»

В рассматриваемой организации  вопросы оплаты труда и стимулирования закреплены в Коллективном договоре. Положения Коллективного договора не противоречат ТК РФ. В соответствии с положениями договора   работодатель обязуется:

• соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, соглашения, действие которых распространяется на организацию в установленном законами порядке, условия коллективного договора, трудовых договоров;
• предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;
• обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности;
• выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные настоящим коллективным договором;
• создавать условия для профессионального и личностного роста работников, усиления мотивации производительного труда;
• учитывать мнение Профсоюза по проектам текущих и перспективных производственных планов и программ;
• обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;
• обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;
• осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами;
• возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом, федеральными законами и иными нормативными актами.

 Работодатель обязуется  оплачивать труд работников на  основе «Положения об оплате  труда.

За профессиональное выполнение своих обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие достижения в труде применяются следующие меры поощрения:

• объявление благодарности;
• выдача премии;
• награждение ценным подарком;
• награждение Почетной грамотой;
• представление к званию лучшего специалиста и помещение фотографии на Доску почета.

 В отношении сотрудников могут применяться другие материальные и моральные меры поощрения по решению администрации.

Премиальная схема для  фармацевтических работников состоит  из четырех взаимосвязанных элементов:

1. Выполнение плановых  финансовых показателей.

- Нецелесообразно премировать  первостольников только за общую  выручку по кассе, т.к. это  мотивирует их стремление продавать  более дорогие позиции, что  способствуют увеличению товарооборота,  но не всегда ведет к повышению  маржинального дохода. Задача руководства  выделить ядро наиболее доходного  ассортимента аптеки (аптечной сети), донести информацию о нем до  исполнителей, определить общий  план продаж препаратов этой  группы и условия премирования  по итогам его реализации.

- Выполнение плана продаж  по «связанным» позициям. Руководству  аптечного предприятия следует  разработать схемы продаж товаров  по связанным позициям, т.е. ЛС  и других аптечных товаров,  которые используются в комплексной  терапии и могут быть проданы  вместе (например: антибиотик + витамины + пробиотик). В такие «связки» следует включать товары ядра ассортимента и составлять план продаж по связанным позициям для каждого фармацевта конкретной аптеки и каждой аптеки в рамках сетевой структуры. Также при обучении сотрудников следует уделять особое внимание препаратам, требующим «курсового лечения».

- Выполнение плана по  специальным акциям на нелекарственный  ассортимент. Нередко производители  предлагают рекламные акции для  увеличения продаж их продукции  в аптеках. В том случае, когда  эти товары входят в ядро  ассортимента по доходности, имеет  смысл премировать «первостольников»  за выполнение плана их реализации.

2. Эффективная работа  персонала с потребителями по  специальным товарам. Если в  аптеке действуют подарочные  сертификаты или карты лояльности, следует ежемесячно составлять  планы их реализации и по  результатам премировать фармацевтов.

3. Выполнение дополнительных  обязанностей.

- Для оптимизации процесса  адаптации на рабочем месте  молодых специалистов в период  испытательного срока в аптеке  следует организовать систему  наставничества. С этой целью  руководитель аптеки назначает  наставника из наиболее опытных  фармацевтических работников, определяет, какие навыки и знания должны  получить новые сотрудники за  определенный срок и по каким  показателям будет проводиться  оценка их компетенции. В случае  успешного прохождения молодым  специалистом испытательного срока  наставник премируется.

- Целесообразно для каждой  смены назначить фармацевта, который  будет ответственен за ее работу (в зависимости от структурной  организации аптеки/аптечной сети).

- Совершенствованию и  укреплению кадрового потенциала  организации способствует привлечение  перспективных специалистов, в т.ч.  и благодаря усилиям персонала.  Если новый сотрудник успешно  проработал в организации не менее 6 месяцев, рекомендовавший его специалист премируется.

4. Дополнительные мотивационные  премии. К этой категории относятся  выплаты за стаж работы в  компании, социальные выплаты, доплаты  за категорию по итогам корпоративной  аттестации. Сюда же можно включить  поощрения работника за особые  достижения в труде и выполнение  особо важных заданий, выплаты  в связи с праздничными или  торжественными датами, по итогам  различных смотров или конкурсов.  Как правило, такого рода выплаты  направлены на удержание сотрудников.  Они не обязательно должны  быть большими, но должны демонстрировать  работнику положительное отношение  к нему со стороны руководства  организации.

Премиальная схема для  руководителей аптек состоит  из двух взаимосвязанных элементов:

1. Выполнение аптекой  основных плановых финансовых  показателей, что

 подразумевает прежде  всего качественное управление  аптечным ассортиментом, в т.ч.  предупреждение возникновения дефектуры  по ключевым позициям и затоваривания  нерентабельной (и малорентабельной) продукцией, своевременное изъятие  из продажи товаров с истекающим  сроком годности.

2. Эффективное управление  персоналом, т.е. обеспечение выполнения  сотрудниками стандартов компании, соблюдение фармацевтического порядка,  лицензионных требований и условий.

 Положение о премировании  должно быть утверждено и введено  приказом ген. директора. В  соответствии с трудовым законодательством  следует уведомить сотрудников  об изменении системы оплаты  труда за 2 месяца в письменном  виде, получить их согласие и  подписать дополнительное соглашение. Положение выдается на ознакомление  каждому работнику под подпись.  На этом этапе требуется подробно  разъяснить персоналу, что именно и в каких целях изменяется в системе оплаты труда. Важно достичь понимания и принятия внедряемой системы премирования с их стороны, поэтому необходимым условием является обучение сотрудников работе в соответствии с новыми внутренними регламентами компании. Для развития и совершенствования новой системы оплаты труда целесообразно назначить сотрудника, ответственного за ее внедрение, контроль и анализ эффективности.

Методы контроля, среди  которых — проверка знаний и компетенций  сотрудников, мониторинг выполнения стандартов и регулярная оценка ключевых показателей  деятельности работников аптек, — являются не способом выявления нарушений, а  инструментом предотвращения возможности  невыполнения новых стандартов. Следовательно, контроль должен начинаться не на стадии исполнения регламентов, а на этапе  их изучения сотрудниками компании.

Бизнес-модель аптеки «Ригла» - это стандарты, правила и инструкции, регламенты и прочие документы; все они входят во франчайзинговый пакет и составляют немалую долю привлекательности сотрудничества с "Риглой" для потенциального франчайзи. Ведь стандарты и бизнес-технологии - это то, что обусловливает эффективность работы крупных аптечных сетей, и чем хотела бы обладать каждая аптека. "Тотальная стандартизация" всех процедур, с одной стороны, делает систему управления более "бюрократической", с другой - придает управлению четкость, и это единственный способ эффективно руководить огромной сетью, в которую включены удаленные от центра предприятия. Единый стандарт облегчает, в частности, контроль за аптекой франчайзи. В стандарты "Риглы" включено все: требования к отделочным работам, оборудованию, описание бизнес-процедур в аптеках, ассортиментный план аптек, должностные инструкции, описание процесса обучения персонала. Самое главное: в документах подробнейшим образом перечислены и описаны элементы, составляющие бренд, что позволяет отслеживать и устранять малейшие отклонения от эталона. "Ригла" распространяет понятие бренда не только на логотип, фирменные цвета и другие заметные элементы внешнего оформления. Названия и расположение ассортиментных групп, порядок следования информационных блоков в витринах - тоже элементы фирменного стиля, и второстепенных деталей здесь нет. В перечень унифицированных элементов бренда "Ригла" включены, например, определенным образом оформленные фирменные пакеты, дисконтные карты, особая вывеска, специально оформленные окна-витрины и др. Аптека, которая хочет работать под маркой "Риглы", должна уподобиться ей полностью, до мелочей: только так можно сохранить единство стиля. В "Ригле" считают, что качественно обученный и мотивированный персонал - это тоже в каком-то смысле часть бренда. Аптека не будет в полной мере соответствовать марке, если ее сотрудники не проникнутся корпоративным духом. В сети существуют требования по подбору персонала, на основании которых, согласно штатному расписанию, аптеки-франчайзи набирают персонал. Сотрудники франчайзи проходят обучение в "Ригле" и стажировку в уже действующих аптеках. Даже поведение персонала в аптеке жестко регламентировано и включено в число элементов бренда. К подробному описанию фирменной одежды приложено требование, чтобы собственная одежда сотрудника не просматривалась сквозь фирменную форму. Подробно описан и нагрудный бэдж для сотрудника аптеки, и материал, из которого он изготавливается, и должное расположение бэджа.

 Во внешнем виде  сотрудника регламентированы самые  мелкие детали: минимальное количество  косметики, свежесть дыхания,  ненавязчивость парфюма, цельность  и неброскость маникюра, чистота  ногтей и даже высота каблука  (у женщин не более 5 см). Прописаны  требования к бесшумному передвижению  по залу.

Заключение

            Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

            Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

            Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

              При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

            Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

           Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Нормативные документы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 23.12.2010)
2. Федеральный закон Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»

Правила Внутреннего трудового  распорядка ООО « Ригла »