Анализ процедуры отбора персонала при приеме на работу

     II этап: выбор источников  набора кандидатов.

     Нужно иметь в виду, что каждый источник имеет как положительные, так и отрицательные стороны, поэтому рекомендуется учитывать возврат на предстоящие затраты банка (прямые и косвенные издержки), связанные с процессом отбора, подготовкой и формированием из принятых специалистов банковских менеджеров.

     По  нашему мнению, несомненно, наиболее эффективным  является отбор менеджеров из собственных  сотрудников, поскольку:

     1) заранее известны их способности  и профессиональные качества;

     2) у них имеется опыт работы;

     3) они знакомы с банковскими продуктами, методами работы банка;

     4) они являются более подготовленными  и на их переподготовку потребуется  меньше средств, чем при наборе  вне банка.

     Другим  эффективным источником отбора могут  быть иные банки, функционирующие на региональном рынке. Преимущество этого источника в том, что банковские сотрудники имеют реальное представление о характере работы менеджера, у них может быть круг клиентов, которых они могут привести с собой. Они также могут быть знакомы с услугами и продуктами данного банка. Вместе с тем, следует понимать, что прием на работу этих кандидатов связан, во-первых, с определенными расходами, во-вторых, с рисками, так как кандидаты могут быть ненадежными и при определенных обстоятельствах могут перейти в другой банк. Поэтому рекомендуется рассматривать в качестве кандидатов – внутренние источники.

     Преимущественный  метод отбора на должность банковского  менеджера, в предлагаемой нами усовершенствованной  системе отбора – это внутрикорпоративный конкурс. Предполагается, что не менее 50% вакансий УКР, будут отобраны именно внутри банка на основе внутрикорпоративного конкурса.

     III этап. Проведение  внутрикорпоративного  конкурса среди  кандидатов и принятие  решения

     Каждая  заявленная позиция этой внутренней «витрины вакансий» снабжена гиперссылкой на соответствующую должностную инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и биографические и квалификационные требования к кандидату на вакансию.

     Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления. Только в  случае, если вакансия не найдена в результате внутрикорпоративного конкурса, служба подбора может начинать работу по ее замещению из внешних источников.

     Основными организационными принципами внутреннего  конкурса, помимо его содержательной стороны, являются следующие:

• внутренний конкурс не заменяет обычной процедуры повышения в должности внутри одного подразделения – оценочных мероприятий, квалификационных экзаменов, комиссионного принятия решения;
• допустимы в связи с этим только перемещения из одного подразделения в другое, сопровождающиеся повышением в должности, чтобы воспрепятствовать перетеканию персонала из подразделения в подразделение только с целью изменений условий и содержания труда;
• участие конкретных работников в конкурсе не освещается с целью недопущения их дискриминации на месте работы;
• информация о победителе конкурса в обязательном порядке размещается на внутрибанковском информационном портале;
• в случае положительного решения по конкурсу нынешний руководитель победителя не имеет права и возможности препятствовать ему в переводе на другую должность;
• решение о переводе вступает в силу через месяц, в течение которого служба персонала подбирает и готовит замену переводимому специалисту.

     Конкурсный  отбор включает заполнение кандидатами  анкет, написание эссе, прохождение психологического тестирования, участие в собеседовании. Для отбора создается комиссия из сотрудников, руководителем которой назначается начальник отдела по работе с клиентами, членами — начальник службы персонала, опытные менеджеры, психолог-консультант.

     Профессиональные  знания кандидатов оценивают вышеназванные  члены комиссии, а коммуникативные  качества – психолог-консультант.

     Эффективной формой оценки кандидата является собеседование  – оно дает возможность лучше узнать кандидата как личность. Для проведения собеседования члены конкурсной комиссии должны владеть необходимыми знаниями о его видах и процедуре, тщательно подготовиться к нему, заранее ознакомиться с материалами о каждом кандидате, предварительно выбирать вид собеседования, составить вопросы и определить их последовательность.

     При собеседовании важно учитывать  определенные требования. Во время  интервью необходимо создать благоприятную  атмосферу. В самом начале беседы следует выделить время для адаптации  кандидата к новой обстановке и условиям. После этого задать ему несколько нейтральных вопросов, и только затем перейти непосредственно к конкретным оценивающим вопросам согласно заранее выбранному виду собеседования.

     В предлагаемой системе отбора кандидатов, рекомендуется использовать вид  собеседования – структурированное интервью. Особенностью структурированного интервью является то, что для его проведения предварительно составляется вопросник со специальным перечнем вопросов, которые дополняются с учетом результатов эссе и психологического тестирования кандидата на должность персонального менеджера банка (таблица 3,4). 

     В ходе этого вида интервью члены комиссии четко придерживаются заранее составленных вопросов, не уводя разговор в сторону. Цель — оценить профессиональные и коммуникативные качества кандидата. Интервью позволяет определить:

• заинтересованность в выполнении функций менеджера;
• активность жизненной позиции;
• целеустремленность;
• степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы;
• стремление к лидерству;
• способность руководить и готовность подчиняться;
• уровень интеллектуальной активности;
• способность творчески подходить к решению вопросов;
• степень самокритичности и объективности оценок;
• умение хорошо говорить и слушать.

     Кроме структурированной интервью, можно  использовать, как дополнительный источник оценки – решение проблем. Суть его в том, что кандидату предлагается проблема, которую надо решить, или конкретное задание, которое следует выполнить, например: составить план действий по привлечению на обслуживание в банк клиента или подготовить коммерческое предложение для него. После выполнения кандидатом задания члены комиссии задают уточняющие вопросы.

     Данный  подход к оценке кандидата является достаточно новым в отборе менеджера, но он весьма полезный и эффективный, поскольку сразу проявляются  индивидуальные характеристики и профессиональные качества претендента.

     Необходимо  отметить, что правильный выбор источника отбора, вида собеседования, построения вопросов для проведения интервью повышает эффективность результатов и качество оценки кандидатов.

3.2 Эффективность от внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала

     На  этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала. (Таблица 5)

     Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала – поддержка со стороны руководства – в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

     Кроме этого, для внедрения усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

• тесное увязывание с существующей в Сбербанке, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;
• она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;
• результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;
• также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;
• активное вовлечение руководителей Сбербанка в систему оценки персонала – они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;
• необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

     . В основе предлагаемой системы  отбора и оценки персонала  лежат следующие принципы, которые  в действующей системе отбора  персонала в Сбербанке либо  отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

• обязательный внутрикорпоративный конкурс;
• система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;
• испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
• оценка производиться не только работниками банка, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;
• в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;
• каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;
• оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

     Предлагаемая  система отбора и оценки персонала  несет в себе ряд потенциальных  выгод, как для организации, так  и для кандидатов.

     Преимущества  предложенной усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала  для банка видится в следующем:

• валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;
• объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
• возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
• возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
• формирование команды с высоким потенциалом;
• подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.