Автоматические системы управления и особенности их внедрения

Не стоит полагать что работать при наличии информационной систем ы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а всё это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в неё тоже надо будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

4. Сопротивление сотрудников предприятия.

При внедрении АСУ  в большинстве случаев возникает  активное сопротивление сотрудников  на местах, которое является серьезным  препятствием для консультантов  и вполне способно сорвать или  существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими  факторами: обыкновенным страхом перед  нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с  бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно  увеличивающейся ответственности  за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решения автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной  группе специалистов, проводящих внедрение  системы, вести разъяснительную  работу с кадрами, и, кроме того:

- создать у сотрудников  всех уровней твердое ощущение  неизбежности внедрения.

- наделить руководителя  проекта внедрения достаточными  полномочиями, поскольку сопротивление  иногда возникает даже на уровне  топ-менеджеров.

- всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

5. Временное увеличение  нагрузки на сотрудников при  внедрении АСУ на предприятии.

На некоторых  этапах внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это прежде всего связанно с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течении некоторого времени приходится вести дела, как в новой системе, так и по старинке, традиционным методом (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

- повысить уровень  мотивации сотрудников к освоению  системы в форме поощрений  и благодарностей.

- принять организационные  меры к сокращению срока параллельного  ведения дел.

6. Формирование  квалифицированной группы внедрения  и сопровождения системы, руководителя  группы.

Внедрения большинства  крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (обычно 3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем  на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы  и дальнейшему её сопровождению. Применение данной технологии вызвано  двумя факторами: во-первых, тем, что  предприятие обычно заинтересованно  в том, чтобы у него под рукой  были специалисты, которые могут  оперативно решать большинство рабочих  вопросов при настройке и эксплуатации системы, во-вторых, обучение своих  сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование рабочей  группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы  в целом. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области  ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность  CIO (Chief Information Office) которая обычно является второй в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

- специалистов рабочей  группы необходимо назначать  с учетом следующих требований: знание современных компьютерных  технологий (и желательно осваивать  их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.

- с особой ответственностью  следует подходить к выбору  и назначению администратора  системы, так как ему будет  доступна практически вся корпоративная  информация.

- возможное увольнение  сотрудников из группы внедрение  может негативно отразиться на  его результатах. Поэтому членов  группы следует выбирать из  надежных и преданных сотрудников  и выработать систему поддержки  этой преданности в течении всего проекта.

- после определения  сотрудников, входящих в группу  внедрения, руководитель проекта  должен четко расписать круг  решаемых каждым из них задач,  формы планов и отчетов, а  также длину отчетного периода.  В наилучшем случае, отчетным  периодом должен быть один  день.

2.2 АВТОМАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТАНДАРТА ERP/MRP

В последние годы в компьютерном бизнесе Белоруссии отмечается устойчивый интерес к  компьютерным интегрированным системам, способным обеспечить эффективное  управление предприятием.

В контексте интегрированных  информационных систем чаще встречается  сокращение типа ERP, MRP и др. Известно, что эти названия как-то связанны с бухгалтерским учетом и компьютерами. Что же это такое?

Когда в конце 40-х  начале 50-х годов компьютеры впервые  появились в коммерческих организациях, одна ЭВМ служила только для выполнения одной функции. Практически никто  не задумывался над тем, чтобы распределить обработку информации по различным ЭВМ. Пользователи довольствовались уже тем, что машины заменили исключительно трудоемкий процесс обработки данных вручную. По мере того, как вычислительная мощность повышалась, а цены падали, стало возможным выполнение нескольких функций на одном компьютере или на небольшой группе ЭВМ. Возможность передачи итоговых сводок или части данных из одного приложения в другое казалось гигантским шагом вперед из-за их изначальной несхожести.

Появление в начале 80-х персональных компьютеров позволило  автоматизировать ведение учета  и обработку данных даже самым  маленьким предприятиям и компаниям. Из-за небольшого размера у таких  компаний отсутствовал достаточно квалифицированный  административный, бухгалтерский и технический персонал, который использовался более крупными фирмами для выполнения задач по обработке информации. Это привело к появлению нового типа коммерческих приложений, интегрирующих несколько функций так, чтобы сделать возможным однократный ввод информации, которая бы затем автоматически использовалась другими частями приложения.

К концу 80-х годов  идея создания единой модели данных в  рамках организации стала привлекать внимание международных промышленных компаний, которые искали способ упростить  управление производственными процессами. Первым шагом в данном направлении  стало MRP, планирование материальных ресурсов (Materials Resource Planning), включавшее только планирование материалов для производства.

Когда ряд американских специалистов в области управления разработали концепцию MRP, было замечено, что существуют два типа материалов – с зависимым спросом (для выпуска десяти автомобилей нужно пятьдесят колес – не больше и не меньше – к определённому сроку) и с независимым спросом (типичная ситуация с запасами для торговых предприятий).

Основная концепция  MRP в том, чтобы минимизировать издержки, связанные со складскими запасами (в том числе и на различных участках в производстве). В основе этой концепции лежит следующее понятие – Bill of Material (BOM – спецификация изделия, за которую отвечает конструкторский отдел), который показывает зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и пр. в зависимости от плана выпуска (бюджета реализации) готовой продукции. При этом очень важную роль играет время. Для того, чтобы учитывать время, системе необходимо технологию выпуска продукции (или технологическую цепочку, т.е. последовательность операций и их продолжительность). На основании плана выпуска продукции, ВОМ и технологической цепочки осуществляется расчет потребностей в материалах, привязанный к конкретным срокам.

Однако у MRP есть серьезный недостаток. Его суть в том, что рассчитывая потребность в материалах, мы не учитываем (как минимум) производственные мощности, их загрузку, стоимость рабочей силы и т.д. Поэтому, возникла концепция MRP2 – планирование производственных ресурсов. MRP2 позволял планировать все производственные ресурсы предприятия (сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д.)

Впоследствии концепция  MRP2 развивалась, и к ней постепенно добавлялась возможность по учету остальных затрат предприятия – появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планирование ресурсов в масштабе предприятия. В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения деловых операций, включая финансовую информацию, данных, связанных с производством, управлением персоналом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится своевременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Концепция ERP стала очень известной в производственном секторе, поскольку планирование ресурсов позволило сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Стандарт ERP позволили объединить все ресурсы предприятия, таким образом, добавляя управление заказами, финансами и т.д.

Сейчас практически  все современные производственные системы и основные системы управления производством базируются на концепции  ERP и отвечают её рекомендациям, которые вырабатываются американской общественной организацией APICS, объединяющей производителей, консультантов в области управления производством, разработчиков программного обеспечения. К сожалению, большинство из белорусских систем управления производством не удовлетворяют даже требованиям MRP, не говоря обо всех остальных, более продвинутых концепциях. Самый последний по времени стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) охватывает также и взаимодействие с клиентами: оформление наряд-заказа, техзадание, поддержка заказчиков на местах и пр. Таким образом, если ERP и MRP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP включил в себя весь цикл от проектирование будущего изделия с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Основная суть концепции CSRP в том, чтобы интегрировать заказчика в систему управления предприятием. То есть не отдел сбыта, а сам покупатель непосредственно размещает заказ на изготовление продукции – соответственно сам несет ответственность за его правильность, сам может отслеживать сроки поставки, производства и пр. При этом предприятие может очень четко отслеживать тенденции спроса и т.д.

2.3 ПРИОРИТЕТЫ В  РАЗВИТИИ АВТОМАТИЧЕСКИХ СИСТЕМ  УПРАВЛЕНИЯ

В настоящие время  многие белорусские предприятия  ощущают необходимость улучшения  своей информационной системы управления. В связи с активным выходом на внешние рынки в условиях жестокой конкуренции, ростом объемов производства существенно возрастает сложность систем управления, возникает потребность в интегрированных системах управления.

В первую очередь  это связанно с неудовлетворительностью  руководителей качеством получаемой информации, её оперативностью. Нередко  топ-менеджеры предприятий вынуждены  принимать решения «сегодня за вечер», а жизнь и рынок диктуют  необходимость – «сегодня за завтра». Поэтому и встают вопросы: как  выбрать информационную систему  управления предприятием в зависимости  от целей предприятия и текущего состояния его автоматизации? Как  выделить наиболее актуальные направления  развития?

На сегодняшний  день существуют несколько концепций  построения систем управления и множество  систем, в той или иной мере занятых  в этом процессе.

SCM (Supply Chain Management) – управление расширенной производственной цепочкой: не только внутренними ресурсами предприятия, но и важнейшими внешними (например, учет заказчиков и поставщиков). SCM реализует новейшую технологию управления, описываемую стандартом, который предполагает наличие в системе возможности управления внешними, по отношению к предприятию, элементами производственной цепочки. Целью выхода «за ворота» предприятия является управление полным циклом выпуска продукции от проектирования до гарантийного и сервисного обслуживания.

Кардинальное отличие  представленных на белорусском рынке  интегрированных систем управления предприятием друг от друга заключается  в том, что одни из них созданы  с учетом требований стандарта ERP, а другие не отвечают этим требованиям. Практически все системы российского и белорусского производства развивались на базе автоматизации учетных бухгалтерских функций. Системы развивались путем постепенной разработки и подключения новых модулей к бухгалтерской системе. Они развивались неестественным (с позиции производства) способом – на основе первоначальной автоматизации финансовых функций. Объединение различных модулей в системе, спроектированной в обратном порядке, не позволяет обеспечить подлинную интеграцию в соответствии с концепцией ERP.

.второе направление  развивалось, отталкиваясь от  автоматизации функции управления  производством. Новые модули системы  интегрировались с производственным  ядром естественным путем, то  есть с учетом необходимости  обеспечения производства материалами  – компонентами, оборудованием,  финансами, заказами. Системы такого  класса представлены на нашем  рынке ведущими западными разработчиками (SAP, Oracle, Baan, PeopleSoft). Строго говоря, только системы этого типа можно назвать интегрированными системами управления предприятием. ERP-системы адекватны потребностям бизнеса, могут обеспечить предприятию необходимые конкурентные преимущества путем предоставления полной, достоверной управленческой информации, единства методик и быстроты её обработки.