> рыночную стоимость активов корпоративной  системы;

     > величину общего оборота в  определенный период времени;

     > валовую прибыль.

     По  результатам оценки финансовой стратегии  фирмы возможна разработка рейтинговых  таблиц российских КСПР, хотя для этого  требуется вести сложные расчеты, поскольку отечественные КСПР не соответствуют международным стандартам, принятым для систем такого типа. Методика оценки эффективности КСПР, опирающаяся  на объемные показатели, не может являться показательной, поскольку ее участники  осуществляют качественно разнообразную  деятельность. Выходом из этого положения  может быть применение метода экспертных оценок. На основании полученных показателей  целесообразно сформировать рейтинговые  таблицы. Таким методом можно  оценить продуктивность каждой КСПР и впоследствии свести их воедино  как свод финансовых ориентиров развития корпоративного бизнеса.[13]

     Разработка  новых технологий управления бизнесом, адекватных современной социоэкономической среде России, включает поиск современных  организационно-методических форм такого управления, разработку специальных  программ антикризисного управления.

     При разработке конкретных рекомендаций по антикризисному управлению необходимо исследовать возможность перепрофилирования производства, ликвидации нерентабельных производств или непрофильных подразделений, продажи или передачи в лизинг части имущественного комплекса  предприятия, выделения в самостоятельные  юридические лица по обслуживающих  подразделений, вхождения в состав холдинга или финансово-промышленной группы и так далее.

     Важным  слагаемым антикризисного управления считается разработка программ обновления технологий производства и повышение  конкурентоспособности товарного  продукта. Другим не менее важным слагаемым  является совершенствование методов  управления персоналом, а именно: оптимизация  численности сотрудников предприятия, разработка программ подбора и расстановки  кадров, повышения их квалификации и переквалификации, а также применение обновленных систем оплаты и стимулирования труда, обеспечивающих рост заинтересованности работников в конечных результатах  деятельности предприятия.

 

2. Пути реализации стратегии антикризисного управления

 

     При проведении любых процедур, предусмотренных  законодательством о банкротстве, ключевым моментом является выработка  стратегии компании. Стратегическое антикризисное планирование - это  управленческий процесс разработки специфических стратегий различного временного горизонта на основе соизмерения  целей, ресурсов и возможностей реализации производственно-финансового потенциала компании.

     Как показали проведенные нами исследования, в условиях российской практики сложились  специфические подходы к выработке  стратегии антикризисного управления. В этой связи необходимо отметить следующие особенности стратегического  антикризисного планирования:

     o основная цель такого планирования  заключается в моделировании  будущей успешной деятельности  компании;

     o стратегическое планирование в  качестве единого целого рассматривает  все компании или его отдельные  стратегические области хозяйствования;

     o стратегическое планирование ориентировано  на перспективу, при этом"горизонт" планирования может быть различным;

     o стратегические планы определяют  основные направления развития  предприятия, в них обозначаются  определенные "ниши" для хозяйственной  деятельности, которые в дальнейшем  подлежат заполнению средствами  оперативного планирования и  контроля.

     Основой любого стратегического плана развития компании является ее базовая стратегия, выбор которой зависит от компетенции  и профессионализма руководителей, их реакции на изменение внешних  факторов воздействия на бизнес и  учет рекомендаций менеджмента компании. Этот выбор зависит и от достоверности  имеющейся информации, от индивидуальных особенностей компании и стадий цикла  ее развития.

     Организационно-производственный менеджмент охватывает управление сегментами бизнеса и всей структурой компании наряду с управлением ее производственным потенциалом. Эта сфера антикризисного менеджмента включает оперативное  управление, научно-техническую политику, технологическую политику, ассортиментную политику и организацию антикризисного производства.

     Для поддержания жизнеспособности предприятия  необходимо постоянное обновление ассортимента продукции, предлагаемой потребителям. Различают основной ассортимент - продукцию, пользующуюся повышенным спросом, и  дополнительную - призванную увеличить  спрос на основную. Широта и глубина  ассортиментной политики зависит от типа производства, размера производства, размеров инвестиций, ноу-хау.

     Следующая рассматриваемая часть антикризисной  стратегии -маркетинговая стратегия. Маркетинг как комплексная рыночная деятельность, в сущности, представляет собой систему взглядов и систему  действий, связанных с изучением  потребностей, возможностей производства и обмена для их удовлетворения с  наименьшим расходованием всех ресурсов и наиболее полным потребительским  эффектом. При этом система взглядов, то есть ориентированная на потребителя  концепция хозяйствования в современных  условиях, проводится в жизнь с  помощью системы практических действий, так называемых инструментов маркетинга, основанных на специальной технике  анализа связей в рыночных процессах. Таким образом, маркетинг как целостный процесс представляет собой теорию и практический инструмент управления рыночной экономикой на микроуровне.

     Антикризисная инвестиционная политика направлена на преодоление инвестиционного спада  в период кризиса и депрессии, структурную перестройку производства и финансовое оздоровление компаний. Она включает разработку инвестиционной стратегии и тактики на нескольких уровнях:

     o государственного регулирования;

     o потенциальных инвесторов;

     o компаний как объектов инвестирования.

     Инвестиционная  стратегия включает в себя следующие  направления:

     - управление риском;

     - программно-целевое планирование  и составление капитальных бюджетов;

     - стратегический анализ и управление.

     Разработка  инвестиционной стратегии затрагивает  три основные области принятия решений: инвестиции, финансирование и производственную деятельность. Только комплексное решение  взаимосвязанных проблем, эффективная  производственная деятельность при  условии оптимального использования  ресурсов, эффективное финансирование и эффективное инвестирование, основанное на тщательном расчете и оценке инвестиционных решений и сопутствующих им рисков может привести к финансовому  оздоровлению неплатежеспособных компаний.

     Исследование  сущности антикризисной стратегии  представляет возможным перейти  к рассмотрению мер, включаемых в  бизнес-план компании и направляемых на пути ее выхода из кризисного состояния. В процессе банкротства любая  компания проходит несколько стадий: >o скрытую стадию банкротства; У  стадию финансовой нестабильности;

     > стадию неплатежеспособности (реальное  банкротство);

     > стадию официального признания  банкротства.

     На  каждой из этих стадий принимаются  определенные меры по предотвращению банкротства. На первых двух стадиях  эти меры принимают собственники и менеджеры компании, то есть процесс  антикризисного управления рассматривается  как ее внутренняя задача. На третьей  и, в особенности, на четвертой стадиях  используются рычаги внешнего воздействия, в том числе судебные процедуры.

     Реальная  работа по выводу компании из состояния  неплатежеспособности и банкротства  начинается с анализа финансового  состояния и прогноза работы предприятия  в краткосрочной (до 1 года) перспективе. Прогноз основывается на предпосылках изменения внешней среды и  реализации системы антикризисных  мер. К числу последних относятся:

     - возможности реструктуризации обязательств (изменений сроков платежей);

     - перспективы увеличения производства и продаж традиционной продукции;

     - возможности ликвидации (продажа, сдача в аренду) ненужных активов;

     - изменения дивидендной политики и так далее.[8]

     Этот  путь реформирования компании может  быть назван безупречным. Он не требует  радикального перепрофилирования, достаточно часто приводит к оздоровлению компании, если причиной несостоятельности были отдельные ошибки в управлении бизнесом.

     Второй  путь реформирования используется для  компаний, несостоятельность которых  вызвана снижением спроса на продукцию  вследствие реструктуризации экономики, то есть первый путь не дает ожидаемых  результатов. Прогноз в этом случае включает оценку возможностей использования  активов компании для производства принципиально иной продукции, спрос  на которую прогнозируется высоким. Если в первом случае кредиторы могут  пойти на реструктуризацию долга, то во втором, как правило, неизбежна  смена собственника компании-банкрота.

     Основная  роль в процедуре банкротства  отведена в России арбитражному суду, хотя возможно и несудебное решение  возникающих проблем. С народнохозяйственной точки зрения, несостоятельная компания - это та, которая не может эффективно участвовать в решении текущих  и перспективных задач. Постановка таких задач - забота не только самих  компаний, но и неизбежная функция  всех уровней власти.[1]

 

Глава 3 Антикризисное  управление в России: механизмы обеспечения

1. Институциональные механизмы обеспечения

 

     Многие  организации сталкивались с теми или иными кризисными ситуациями в результате своей деятельности. Некоторые из них с честью смогли выйти, а какие-то прекратили свое существование. В развитии любой организации  существует вероятность кризиса. Большое  количество российских организаций  находятся в кризисной ситуации: не хватает денежных средств, отсутствуют  инвестиции, все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и на пополнение оборотных средств. В  динамично развивающемся мире, возможно, все: снижение конъюнктуры рынка, маркетинговые  ошибки, изменение потребностей покупателя, изменение макроэкономических показателей  и прочее, что может привести к  определенным кризисным ситуациям.

     Под кризисной ситуацией понимается - обострение противоречий внутри системы (организации), приводящее либо к разрушению существующей системы (бизнес-модели), либо к разрушению связей между системой и окружающей средой (поставщиками, потребителями, инвесторами и пр.).

     Таким образом, причины кризисной ситуации могут быть как внутренние (субъективные), так и внешние (объективные). Внешние  причины можно еще разделить  на две основные группы: форс-мажорные и естественно-экономические (рыночные). Первая группа включает в себя природные  катаклизмы (землетрясение, наводнение, критические климатические условия), техногенные аварии и катастрофы, политические решения и т.п. Естественно-экономические  причины подразумевают в качестве источника волновую теорию технико-экономического развития Н.Д.Кондратьева, связанную  с постоянным обновлением технологий, продукции, процессов, систем, экономических  форм и кадров.

     Антикризисное управление организацией занимается уменьшением  воздействия внутренних и рыночных кризисных факторов. Развитие рыночных отношений требует от организаций  постоянной адаптации к изменениям рынка, выражающуюся в необходимости  создания более конкурентоспособной  продукции и услуг.[14]

     В российской деловой практике под  термином "реструктуризация" обычно понимают разделение организации на составные части, деление целостного имущественного комплекса и создание нескольких автономных субъектов хозяйствования .