Содержание и методы корпоративного антикризисного управления

Симптомы кризиса возникают  внутри фирмы, во внутренней среде бизнеса. Риски — это возможная опасность, угрожающая фирме как извне, т.е. из внешней среды, так и изнутри.

Кризис имеет начало, развивается поэтапно и в какой-то момент завершается то ли восстановлением платежеспособности, то ли банкротством фирмы. Поэтому антикризисное управление — это разовый комплекс мероприятий, который имеет конечную длительность. Риски есть всегда, и поэтому управление рисками ни начала, ни конца не имеет, оно должно осуществляться постоянно.

Основой антикризисного управления является преобразование самого предприятия, реструктуризация его  активов и пассивов. В управлении рисками главное заключается в сокращении вероятности тех рисков, на которые фирма может воздействовать, и в подготовке к тем рискам, которые не зависят от ее деятельности

Мероприятия по антикризисному управлению осуществляются, как правило, сторонними по отношению к фирме лицами или организациями (специалистами по антикризисному управлению, консалтинговыми фирмами, арбитражными управляющими) или, в крайнем случае, под контролем или по планам этих лиц (организаций). Управление рисками осуществляется персоналом самого предприятия или с помощью консалтинговых фирм.

Антикризисное управление применяется по отношению ко всем фирмам независимо от их вида деятельности, форм собственности и т.п. Управление рисками — это функции менеджмента, которые определяются самой фирмой. Анализ рисков осуществляется прежде всего банками и финансовыми организациями (пенсионными фондами, инвестиционными и страховыми компаниями и т.п.), которые оценивали рискованность предоставления кредитов, вложения капиталов, страхования юридических и физических лиц и учитывали эти риски в цене своего продукта.

Таким образом, антикризисное  управление и управление рисками различаются по многим параметрам. Однако эти столь несхожие виды корпоративного управления начали интегрироваться, объединяться в некую новую совокупность.

Предпосылками интегрирования (объединения) методов антикризисного управления и управления рисками явились внезапные и очень быстро развившиеся кризисы некоторых крупнейших зарубежных компаний, таких как «Банк «Бэрингс», компании «Эн-рон Корп.», «УорлдКом» и «Пармалат» и др. История этих фирм дана в Приложении 4.

 

Случаи внезапного и  быстрого краха крупнейших западных банков и фирм объединяют следующие обстоятельства:

 

• причиной всех этих кризисов стало мошенничество высшего управленческого персонала (в случае «Банка «Бэрингс», — управляющего филиалом);

 

• мошенничество выражалось в обогащении за счет средств (активов) управляемого предприятия управляющих и сторонних лиц. По некоторым оценкам, президент компании «УорлдКом» Бернард Эбберс получил от компании бонусов, прибылей, вознаграждения и беспроцентных займов на сумму свыше 500 млн долл.;

 

• руководство компании «Пармалат» вообще увело в неизвестном до сих пор направлении более 8 млрд евро;

 

• мошенничество продолжалось годами;

 

• инструментом мошенничества была, как правило, фальсификация финансовой отчетности, состоящая в сокрытии убытков и прибылей, завышении стоимости активов;

 

• условием мошенничества была бесконтрольность действий управляющих со стороны лиц и органов, призванных этот контроль осуществлять: советов директоров, внутреннего аудита, внешнего аудита (аудиторы компании «Артур Андерсен» «не замечали» никаких нарушений со стороны руководства «Энрон Корп.»; эта «ненаблюдательность» привела к краху самой «Артур Андерсен», входившей в пятерку крупнейших консалтинговых фирм мира) и даже внешних надзорных инстанций (Банк Англии элементарно «прошляпил» трехлетние аферы руководства; роковую роль здесь сыграла «кастовая» близость руководства Банка Англии с руководством «Банка «Бэрингс»);

 

Кризисы развивались подспудно, и было много шансов и возможностей остановить мошенничество и спасти фирмы (пусть и с некоторыми убытками), что, однако, сделано не было.

Основные  причины кризисов — это внутренние факторы, которые сформировались на фирме.

Поскольку причиной катастрофических банкротств крупных американских корпораций было мошенничество высшего управленческого персонала, в США были резко ужесточены требования:

 

• к системам внутреннего аудита предприятий;
• к аудиторским компаниям;
• к осуществлению аудита;
• к составу советов директоров публичных компаний;
• к персональной ответственности членов советов директоров и руководителей предприятий.

 

В результате этих событий также усилился контроль за рисками в деятельности фирм. В 2004 г. Базельским комитетом по надзору за банками (так называемым Базель II) было принято новое определение понятия «операционный риск» для банков: «Операционным риском называется риск прямых или косвенных потерь, могущих явиться результатом неадекватных или безуспешных внутренних процессов, людей или систем, или внешних событий»'. До этого внутренние факторы в операционных рисках банков не учитывались.

Во многих странах  законодательно или иными нормативными актами и инструментами всем финансовым и нефинансовым корпорациям было вменено в обязанность ежегодно публиковать перечень рисков, связанных с формированием ивестиционных ресурсов путем покупки акций, облигаций, предоставления кредитов или иными способами. Число сайтов публичных компаний, на которых в Интернете представлены перечни инвестиционных рисков, превышает в настоящее время 3,6 млн.

Были резко  ужесточены требования к аудиторским  компаниям, к осуществлению аудита, к составу советов директоров публичных компаний и к условиям предоставления членам советов директоров вознаграждений, бонусов и кредитов за счет средств возглавляемых ими компаний. В США с этой целью в 2002 г. был принят Закон Сарбэйнза—Оксли (Sarbanes—Oxley Act), в соответствии с которым для контроля за соблюдением всех этих требований и предписаний была образована Палата контроля за аудитом публичных компаний (Public Company Accounting Oversight Board)'. Закон Сарбэйнза—Оксли предусматривает ужесточение наказаний за экономические преступления (мошенничество, обман акционеров, искажение финансовой отчетности и т.п.) вплоть до пожизненного тюремного заключения. До его принятия максимальный срок, который могли получить высокопоставленные корпоративные мошенники из числа топ-менеджеров, составлял в США три года, а средний срок заключения по таким преступлениям — 18 месяцев.

Создание  системы управления внутренними  рисками потребовало научных и прикладных исследований по выявлению, систематизации, классификации и оценке вероятности и возможного ущерба от рисков, возникающих внутри фирмы. Важнейшее значение приобрели методы выявления и предупреждения злоупотреблений или пренебрежения своими обязанностями со стороны менеджмента компаний. Одновременно разрабатываются методологические и практические аспекты, связанные с определением факторов риска, систематизацией деятельности фирмы: закупка сырья, материалов, комплектующих, производство, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание, финансовая деятельность, работа с персоналом и др.

Кроме того, обострилась  проблема непреодолимых рисков, связанных  с такими внешними событиями, как террористические акты, землетрясения, наводнения, цунами и т.п. В настоящее время все компании имеют постоянно обновляемые планы деятельности в чрезвычайных ситуациях.

Таким образом, произошло  соединение классических методов антикризисного управления и управления рисками.

Антикризисное управление рассматривается как возможность фирмы должным образом соответствовать непредсказуемым событиям, которые могут разрушить бизнес или угрожать безопасности персонала, информации, систем или собственности¹.

Таким образом, появилось новое содержание антикризисного управления, предусматривающее интеграцию методов управления рисками.

Результатом объединения методов антикризисного управления предприятиями и методов управления корпоративными рисками становится некая новая совокупность подходов и методов, которая получила название «Интегрированной системы управления рисками». Специалисты по антикризисному управлению могут обидеться, поскольку их профессия в данном названии не упоминается. Возможно, более приемлемым и полным названием является «Интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами», или проще: «Управление рисками и кризисами» (в английском языке нет выражения «антикризисное управление»; есть выражение «кризисное управление» (crisis management), которое вполне может быть переформулировано в «управление кризисами»).

Интегрированная система  управления рисками и кризисами  основана на четырех ключевых принципах:

 

• понятие риска относится к неопределенности, связанной с будущими событиями и их неблагоприятными последствиями. Это понятие является выражением вероятности события и степени его негативного воздействия на процесс достижения целей организации;

 

• понятие кризиса является частным случаем рисков и относится к критическому событию, ситуации, состоянию, развитию, угрожающему жизнеспособности фирмы;

 

• управление рисками и кризисами заключается в систематическом подходе к установлению наилучшего образа действий в условиях неопределенности путем идентификации и понимания рисков и кризисов и воздействия на них;

 

• интегрированное управление рисками и кризисами представляет собой непрерывный, упреждающий и систематический процесс.

 

Интегрированное управление рисками и кризисами относится  к стратегическим решениям, которые  должны содействовать достижению основных целей организации.

Функционирование интегрированной  системы управления рисками и  кризисами предусматривает четыре ключевых аспекта:

 

1. Определение системы рисков (включая кризисы), существенных для фирмы:

 

• выявление рисков, связанных с состоянием и динамикой внешней и внутренней среды фирмы;
• анализ и оценка существующей системы управления рисками и кризисами;
• определение системы рисков, наиболее вероятных на данном этапе, включая риски наступления кризиса.

 

2. Установление функций интегрированной системы управления рисками и кризисами:

 

• формирование основных направлений в системе управления рисками и кризисами;
• создание и использование информационных баз данных, разработка схем принятия решений, форм отчетности;
• подготовка персонала, формирование соответствующего отношения к рискам на фирме.

 

3. Практическое осуществление интегрированного управления рисками и кризисами:

 

• структурирование процесса управления рисками и кризисами на всех уровнях организационной структуры фирмы;

 

• принятие решений, установка приоритетов в деятельности фирмы с учетом факторов риска;

 

• применение инструментов и методов для количественной и качественной оценки рисков;

 

• консультирование и информирование всех заинтересованных лиц (персонала, собственников, кредиторов, поставщиков, потребителей и проч.).

 

4. Постоянное обучение персонала управлению рисками и кризисами:

 

• создание системы выявления и распространения наработанного опыта, использование бенчмаркетинга;

 

• соединение теории и практики управления рисками и кризисами;

 

• оценка результатов управления рисками и кризисами в целях мотивации персонала, совершенствования самой системы управления.

 

Построение и внедрение  интегрированной системы должно включать в себя девять последовательных этапов:

 

1. Постановка стратегических задач;

 

2. Выявление ключевых областей риска, включая факторы кризиса;

 

3. Определение вероятностей рисков, факторов кризиса и их последствий;

 

4. Ранжирование рисков и факторов кризиса;

 

5. Разработка спектра возможностей воздействия на риски и факторы кризиса;