Теоретические основы антикризисной политике в логистическом управлении

Для погашения  просроченной кредиторской задолженности  в процессе применения финансовой стратегии  пересматриваются отношения с партнерами, закрепляются отношения с наиболее перспективными из них, идет поиск новых  выгодных партнеров и т.д.

Необходима  мобилизация резервов, которые могут  обеспечить финансовую устойчивость организации  в перспективе. Это: поиск новых  стратегических партнеров и разрыв с неперспективными партнерами, что  может улучшить распоряжение своими неиспользуемыми площадями, способствовать частичной реанимации основной производственной деятельности организации за счет улучшения  сбытовой деятельности и повышения  качества перспективных видов продукции, товаров, развивать собственную  товаропроводящую сеть.

В качестве дополнения к перечисленным мерам  финансовой стратегии, она может  включать:

- перепрофилирование  производства;

- закрытие  нерентабельных производств;

- ликвидацию  дебиторской задолженности;

- продажу  части имущества должника;

При разработке финансовой стратегии необходимо определить:

- портфель  заказов (помесячный перечень  организаций и объем заказов;

- производственную  программу;

- динамику  объемов производства и прибыли;

- планируемый  объем продаж;

- выполнить  расчет потребности в основных  фондах, в ресурсах, в персонале,  в фонде заработной платы и  возможности их сокращения; разработать  график погашения задолженности  (если такая имеется).

Для успешной реализации стратегических и тактических  мер антикризисного управления организацией (в том числе и организацией-должником) необходима определенная логически  обоснованная последовательность действий, предполагающая выполнение их в несколько  этапов.

Возможная последовательность разработки и реализации антикризисной стратегии:

- первый  этап – создание специализированной  рабочей группы, квалификация участников  которой позволяет выявить и  решать проблемы организационного,    управленческого, экономического  и финансового характера (членами  этой группы могут быть как  наиболее квалифицированные специалисты  организации, так и, в случае  отсутствия таковых, привлеченные  сторонние специалисты);

- второй  этап - разработка системы возможных  мероприятий по антикризисному  управлению с учетом их целесообразности  и своевременности проведения  и принятие решения или о  введении конкретной системы  антикризисного управления, или  о необходимости разработки качественно  иных целей и идей развития  организации. В случае, если органами управления организации признано необходимым введение в действие предложенной системы антикризисного управления, включается следующий этап;

- третий  этап - разработка механизма управленческих  решений антикризисного характера  через принятие антикризисной  программы, как системы мер  по недопущению кризисного состояния  (смягчить, отодвинуть, предупредить кризисное состояние), выводу организации из кризиса (в том числе и снять его негативные последствия);

- четвертый  этап - подбор конкретных исполнителей  по всем элементам антикризисной  программы, способных успешно решать поставленные в ней задачи;

- пятый  этап - непосредственная организация  выполнения намеченных антикризисной  программой задач и принятие  необходимых для этого управленческих  решений;

- шестой  этап - оценка и анализ выполнения  принятых управленческих решений.  При этом изучаются полученные  результаты, сопоставляются с программными  данными, устанавливаются причины,  вызвавшие конкретные позитивные  или негативные их отклонения  относительно предполагаемых в  антикризисной программе, вносятся  необходимые коррективы;

- седьмой  этап - установление степени выполнения  намеченной антикризисной программы,  а также целесообразность дальнейшего  осуществления антикризисного управления  и перечень его основных содержательных  моментов.

Может, однако, оказаться, что проведенная работа по антикризисному управлению организацией не принесла ожидаемого эффекта. В таком  случае принимается решение о  проведении законодательно установленных  процедур банкротства.

Тактические мероприятия антикризисного характера  представляют собой комплекс управленческих, экономических, технологических действий, принятие которых необходимо для  достижения организацией, в том числе  и агропромышленного комплекса, стратегической цели и не противоречит избранной тактике.

Для нейтрализации, уменьшения негативных последствий  возникновения кризисных ситуаций используется различная тактика  – пассивная или активная. При выборе пассивной руководствуются соображениями желательного самопогашения кризисной ситуации, что возможно лишь в том случае, если она не приняла еще угрожающего характера. В противном случае требуется выбор активной тактики, то есть активизация управленческих решений антикризисного характера, повышение их оперативности и действенности.

На практике существует достаточно хорошо отработанный набор таких мероприятий.

К тактическим  антикризисным мероприятиям можно  отнести:

• максимально возможное, не противоречащее целям и задачам организации, сокращение непроизводительных расходов;
• налаживание и укрепление хозяйственной, финансовой и трудовой дисциплины;
• совершенствование штатного расписания, упорядочение численности персонала в четком соответствии со сложившимися объемами производства и продаж;
• совершенствование организационной структуры (закрытие неэффективных подразделений, их перепрофилирование);
• обеспечение сбалансированности ресурсов с уменьшаемыми объемами производства и сбыт неконкурентоспособной продукции;
• активные маркетинговые исследования;
• выявление и использование внутрихозяйственных резервов;
• модернизацию технологии и оборудования;
• повышение качества продукции и, соответственно, цен на нее;
• пересмотр условий договоров купли-продажи с точки зрения защиты собственных интересов;
• совершенствование работы с дебиторами и кредиторами;
• ужесточение внутрихозяйственного контроля и учета движения и использования материальных и финансовых ресурсов;
• повышение квалификации имеющихся специалистов (или привлечение сторонних высококлассных специалистов) и другие меры, определяемые спецификой организации и ее отраслевой принадлежностью.

Приведенный перечень тактических мероприятий  антикризисного характера может  быть существенно расширен и дополнен (или сокращен) в зависимости от складывающейся текущей ситуации и  перспектив развития организации, однако разработка, принятие и исполнение их жизненно важно для организаций, особенно организаций-должников, поскольку  позволяет своевременно избежать значительных экономических и финансовых потрясений, сохраниться в рыночном пространстве соответствующих территорий.

Таким образом, стратегия – основное направление развития для достижения целей. Тактика – набор конкретных действий и мероприятий для реализации стратегии.

1.3 Методика  оценки конкурентоспособности предприятия

 

Конкурентоспособность – это способность предприятия получать в свое пользование наилучшие по сравнению с другими участниками рынка экономические ресурсы, с целью их перераспределения для наиболее полного удовлетворения потребностей потребителя, основанная на межличностном соперничестве.

Конкурентоспособность предприятия отражает продуктивность использования его ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для  обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для  будущего производства всех видов ресурсов.

Присутствие конкурента на рынке создает элемент  состязательности: продавцы борются  за право лучше удовлетворить  потребности покупателя, сделать  его своим постоянным клиентом.

Именно  конкуренция: оживляет рынок; заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять  желания потребителей; заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства; заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства; обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу.

Различные авторы предлагают разнообразные методики по оценке конкурентоспособности предприятия.

В обобщенном виде классификация существующих методов  оценки конкурентоспособности предприятия  представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Классификация методов  оценки конкурентоспособности предприятия

Наименование метода	Краткое описание метода
Развертывание функций качества	Метод основан на изучении спроса потенциальных  покупателей
Матричные методы	В основе методов лежит концепция  жизненного цикла товара
Конкурентоспособность товаров	Оценивается конкурентоспособность  товаров, производимых предприятием
Параметрический анализ	Применяются различные показатели производственной деятельности предприятия, финансового  положения, эффективности инвестиций и т.д.
Рейтинговая оценка	Составляется рейтинг предприятий  на основе расчета их итогового балла  при расчете которого используются различные показатели деятельности предприятия
Интегральный показатель конкурентоспособности	Определяются различные группы показателей, которые затем включаются в интегральный показатель

 

Достоверность расчетов достигается использованием большого числа учитываемых факторов и значительного количества исследуемых  объектов, что позволяет посредством  перебора этих факторов и проверки весовых коэффициентов подобрать  тот набор параметров, который  будет с максимальной точностью  описывать конкурентоспособность  предприятия конкретной отрасли  и региона. В то же время изменение  набора или внесение дополнительных объектов при оценке конкурентоспособности  предприятия с высокой вероятностью приведет к полной переоценке содержания набора учитываемых факторов.

Однако, на практике, часто возникают ситуации, при которых столь глубокая оценка конкурентоспособности предприятия  оказывается излишне трудоемкой и требует значительного времени для ее проведения, так перед службой маркетинга ставится задача определения направления усилий по повышению конкурентоспособности и ранжирование этих усилий по степени приоритетности.

Проанализировав имеющиеся в отечественной и  зарубежной литературе подходы к  установлению конкурентоспособности  предприятия и определению значимости факторов влияющих на ее уровень, можно  сделать вывод, что наиболее реальным является простое порядковое ранжирование факторов и фиксация отклонений этих показателей от принятых за базовые. Такой подход позволяет в режиме реального времени отслеживать изменение конкурентоспособности предприятия и разрабатывать тактические мероприятия, направленные на корректировку этих показателей.

Согласно  И.М. Лифиц оценку конкурентоспособности проводят поэтапно:

1) оценка  с позиции сравнительных преимуществ  — сущность данного метода  заключается в том, что производство  и реализация более предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности, и отсутствие материальных затрат при проведении сравнения;

2) оценка  с позиции теории равновесия  — в основе данного метода  рассматривается положение, при  котором каждый фактор производства  рассматривается с одинаковой  и одновременно наибольшей производительностью.  При этом у фирмы отсутствует  дополнительная прибыль, обусловленная  действием, какого-либо из факторов  производства и у фирмы нет  стимулов для улучшения использования  того или иного фактора. Основным  критерием является наличие факторов  производства, не используемых в  полной мере. Несомненным преимуществом  данного метода является возможность  определения внутренних резервов.