Теоретические основы антикризисной политике в логистическом управлении

2. Социальная  функция антикризисного управления  состоит в сохранении предприятия  как действующего и способного  предоставлять применение местному  труду и капиталу с минимальными  издержками трансакций в связи  с наймом рабочей силы (включая  затраты работников на поездки  к месту работы, на их социальное  обеспечение и др.), а также  привлекать инвестиции.

Из сказанного следует, что антикризисное  управление (антикризисный менеджмент) — это применение к предприятию  экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности.

1.2 Стратегия  и тактика антикризисного управления

 

Существует  несколько определений стратегии, предложенных учеными конкретных областей знаний. В Большом экономическом  словаре стратегия толкуется  как «искусство руководства, общий  план ведения работы исходя из сложившейся  действительности на данном этапе развития».

В Современном  экономическом словаре стратегией определяется «совокупность долговременных, наиболее важных и принципиальных установок, планов, намерений, определяемых соответствующим  уровнем менеджмента относительно управляемого объекта»

В Большом  толковом словаре русского языка  одно из значений стратегии трактуется как «искусство планирования какой либо деятельности на длительную перспективу».

Различают стратегию экономическую, инновационную, инвестиционную, маркетинговую, стратегию  снижения издержек производства и обращения, аграрную, промышленную, а также  антикризисную. Антикризисная стратегия  может реализовываться в форме  стратегий восстановления, поворота и выхода.

Антикризисная стратегия предполагает решение  организационных, производственных, экономических  и социальных проблем развития любой  коммерческой организации, в том  числе несостоятельной, тем более - организации-должника, в определенной перспективе.

Под тактикой, применительно к экономическим процессам и явлениям, понимается или кратковременное экономическое поведение, или линия экономических действий, рассчитанная на относительно кратковременный период (исходя из текущей ситуации).

Антикризисная тактика направлена на недопущение  возникновения кризисных ситуаций, своевременную нейтрализацию угрозы и признаков банкротства в  общем контексте выбранной и  реализуемой стратегии.

Антикризисная стратегия (рисунок 1.2) на уровне отдельных  организаций (предприятий) призвана реализовывать  долговременные намерения собственников, участников и (или) руководства организации  для реализации поставленных перед  нею целей и задач.

Рисунок 1.2 - Схема стратегии и тактики  в антикризисном управлении

На схеме  представлены два блока – антикризисное  стратегическое планирование, как первая, основополагающая стадия и тактическое  планирование, как результат практической реализации выбранной стратегии. Основу первого составляет детальное изучение внешней и внутренней ситуации, возможная  корректировка миссии и целей  организации в зависимости от того, как они складываются в действительности на момент разработки антикризисной  стратегии и, что немаловажно, анализ вариантов.

Для этого  должна быть проведена критическая  оценка условий и последствий  выбора и реализации альтернативных вариантов антикризисной стратегии, с тем, чтобы выбрать наиболее экономически и социально обоснованный вариант из всех рассматриваемых (первая стадия).

На второй стадии показана последовательность тактических  действий, состоящая из непосредственной реализации стратегических направлений  и систематического отслеживания и  контроля их результатов. Основная тактического планирования в процессе реализации антикризисной стратегии - своевременно вносить необходимые тактические корректировки в реализуемую стратегию как реакцию на происходящие изменения и во внешней, и во внутренней среде организации. Особенно это важно в условиях постоянно меняющейся кризисной ситуации.

При этом базой и антикризисной стратегии, и антикризисной тактики должно быть устранение причин, обусловивших возникновение кризисных явлений. Выявление же этих причин в достаточно полной мере возможно лишь на основе предметного  детального анализа условий деятельности организации, то есть ее внешней и  внутренней среды.

Классификация стратегий:

1) Глобальные (эталонные) – основные направления деятельности бизнеса:

- концентрированного  роста;

- интегрированного  роста: обратной вертикальной  интеграции, вперед идущей интеграции, горизонтальной интеграции;

- диверсифицированного  роста: связанная, несвязанная;

- отрицательного  роста (сокращения).

2) Деловые (по М. Портеру):

- лидерство  в издержках; 

- дифференциация;

- фокусирование.

3) Функциональные:

- производственные: монопродукт, полипродукт;

- маркетинговые:  товарные, ценовые, распределительные,  продвижения;

- инновационные:  наступательные, оборонительные, имитационные;

- инвестиционные: ссудный капитал, предпринимательский капитал.

В зависимости  от экономического и финансового  состояния предпринимательской  структуры с целью обеспечения  ее устойчивого развития могут применяться  различные стратегии антикризисного управления, в том числе стратегии  восстановления, поворота и выхода.

Необходимость применения стратегии восстановления заключается в ликвидации последствий  кризиса и обеспечении возврата предпринимательской структуры  к предкризисному состоянию в  части ее деловой активности, экономической  и финансовой устойчивости.

Применение  стратегии поворота обусловлено  тем, что кризис обостряет наиболее слабые стороны деятельности организации  и нередко вызывает необходимость  коренных изменений в содержании ее миссии, структуры, технологии, вплоть до смены ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности.

В случае, если очевидной оказывается невозможность  применения в антикризисном управлении как стратегии восстановления, так и стратегии поворота, то вариантом его обеспечения выступает стратегия выхода, основой которой служит минимизация ущерба.

Выбор хозяйственным  менеджментом конкретной антикризисной  стратегии также определяется комплексом факторов внешнего и внутреннего характера, их сложившимся сочетанием и возможными изменениями в перспективе.

Антикризисная стратегия восстановления основывается на учете и рациональном использовании  комплекса факторов:

а)  внешнего окружения:

-    характер проявления кризиса;

-    структура рынка отрасли;

-    стабильность цен;

-    сегменты спроса;

-    наличие вертикальной интеграции.

б)  внутренних факторов:

-    позиция хозяйственных менеджеров;

-    положение с затратами в отрасли;

-    доля рынка;

-    патенты и лицензии.

Антикризисная стратегия поворота состоит из совокупности следующих частных стратегий:

-   сокращения расходов;

-   изменения ценообразования;

-   переориентации;

-   разработки нового товара;

-   рационализации ассортимента товаров;

-   сосредоточения на продажах и  рекламе.

    Антикризисная стратегия выхода из кризиса может быть осуществлена за счет следующих действий:

-   минимизации ущерба;

-   изъятия инвестиций;

-   выкупа предпринимательской структуры  у собственника.

По содержательным характеристикам и способам осуществления, кроме перечисленных видов антикризисных стратегий выделяют стратегию маркетинговую, производственную (ресурсную), инновационную, инвестиционную, кадровую, стратегию снижения издержек производства и обращения, аграрную, промышленную.

Маркетинговая стратегия представляет собой деятельность, связанную с формированием реальной величины спроса на свой товар, воздействием на потребителя с целью побуждения его к приобретению товара, разработкой  реальных и гибких программ действий организации на конкурентном рынке. С учетом этого, маркетинговая антикризисная  программа должна содержать комплекс мероприятий, стабилизирующих ее положение  на конкретном рынке и выход из кризиса неплатежеспособности.

Достижение  целей маркетинговой антикризисной  программы производится определенным набором средств маркетинга, которые  представляют собой совокупность факторов, обеспечивающих реализацию «комплекса маркетинга», основу которого составляют товар; цена; методы распределения, коммуникации.

На каждом конкретном рынке, у каждой конкретной организации и по каждому конкретному  товару могут складываться различные  соотношения между составными частями  комплекса маркетинга, а потому исследование каждой из них в отдельности и  затем – в совокупности – позволяет  более объективно оценить положение  организации и ее товара на рынке, выяснить маркетинговые возможности  организации и рыночные опасности  как базовую информацию для выработки  маркетинговой стратегии.       

Анализ  положения организации на рынке  и ее реальных возможностей укрепления там своего положения, в первую очередь, производится путем изучения факторов маркетинговой микросреды организации: надежности партнеров и поставщиков, формирования новых и поддержания  действующих контактов с потребителями, стратегии конкурентов, их логики поведения  на конкретных рынках, а также их преимуществ и слабых сторон. На уровне маркетинговой макросреды изучается  проявление объективных экономических тенденций развития, научно-технические, социальные, демографические и культурные процессы, действие которых нужно учитывать с целью определения более жизнеспособной маркетинговой стратегии развития организации.

Помимо  перечисленных ранее методов  изучения рыночной ситуации, в разработке маркетинговой стратегии особое место принадлежит мониторингу (непрерывному наблюдению за экономическими явлениями  и процессами), причем как внешней, так и внутренней среды организации. Он позволяет своевременно уловить  сигналы об ухудшении положения  организации на рынке, потере конкурентоспособности, снижении платежеспособности. Однако такие сигналы могут быть и  положительного свойства, свидетельствующие  о реально возникшей у организации  возможности укрепления своего положения  на рынке за счет происходящих прогрессивных  изменений во внешней или внутренней среде. Своевременная информация об этом позволит скорректировать в  нужном направлении намеченные ранее  стратегии и программы развития организации, в том числе и  маркетинговые.

Производственная (ресурсная) стратегия представляет собой программу управленческих долговременных действий, содержащую набор правил, регламентирующих процессы формирования и использования производственных ресурсов предприятия (фондов, персонала, финансов, земли).

В составе  этой стратегии выделяются две подсистемы управления ресурсами (производством):

• централизованная (строгая управленческая вертикаль в единой организации, построенная на соподчиненности уровней);
• децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами и производством по подразделениям, дочерним фирмам, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования);
• смешанная.

Однако  могут быть стратегии, основанные на совместном использовании элементов  централизованной и децентрализованной производственной (ресурсной) стратегии.

В условиях кризиса организации персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет ее главное наполнение. Отсюда кадровая стратегия определяется способом управления персоналом, избранным  в организации.

Кадровая  стратегия организации включает:

• оценку персонала в кризисной динамике;
• планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной);
• прием и увольнение работников;
• общую подготовку и обучение работе в экстремальных условиях;
• профилактику конфликтов.

Эти функции  антикризисного менеджмента находятся  в тесной взаимообусловленности. Так, планирование кадрового состава организации на близкую и отдаленную перспективы базируется на оценке персонала в его кризисной динамике; прием новых и увольнение ставших лишними работников исходит из запланированной структуры; общая профессиональная подготовка и обучение работе в кризисных условиях, профилактика конфликтов являются средством достижения целей, стоящих перед организацией в каждый конкретный момент и совершенствования ее кадровой стратегии в целом.

Финансовая  стратегия ставит своей целью  оптимизацию движения финансовых и  денежных потоков, что предполагает своевременное выполнение следующих  мероприятий:

• проведение переоценки имущественного комплекса, позволяющей получить его достоверные стоимостные параметры. Ориентировочно это может привести к снижению стоимости имущества, экономии в налогообложении организации, уменьшения амортизационных отчислений, позволит избежать лишних налоговых потерь при продаже имущества;
• инвентаризация всего имеющегося оборудования и машин с целью выявления наличия используемых объектов, потенциально используемых, подлежащих списанию и реализации. Понятно, что от третьей группы машин и оборудования нужно как можно скорее избавиться, что обеспечит некоторый приток средств, а при отдаленной перспективе практического использования второй группы оборудования нужно применять режим консервации оборудования, имеющий своей целью снижение амортизационных отчислений.