Предложения по совершенствованию бюджетирования на ОАО “Увадрев-Холдинг”

Реальная финансовая эффективность этих бизнесов, их сравнительная  характеристика (оценка инвестиционной привлекательности) не могут быть выявлены при рассмотрении компании в целом. По этой причине определение финансовой структуры предприятия является важным этапом при постановке бюджетирования и одновременно одной из центральных проблем.

Финансовая структура  компании – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Таким образом, выбор  финансовой структуры – это выбор объекта бюджетирования.

Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение  методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

Бюджетный регламент  – это установленный в организации  порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:

• бюджетный период;
• продолжительность бюджетного цикла;
• стадии бюджетного цикла;
• набор функций и задач (по составлению, согласованию, консолидации);
• сроки (график) и порядок выполнения бюджетов;
• состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей;
• механизм санкций.

Бюджетный период – это  период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением.

Минимальный бюджетный  период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.

После определения бюджетного периода необходимо разработать механизмы и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), из представления, согласования, консолидации в бюджеты всей компании и последующего утверждения бюджетов различных уровней. Порядок составления бюджетов предполагает прежде всего введение единых сроков и унифицированных процедур для структурных подразделений и представление этих бюджетов руководству компании. Для этого руководители компании должны определить шаг финансового планирования, т.е. установить продолжительность бюджетного цикла. Необходимо это для последующего принятия решения того, когда будут подводится промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и корректироваться, т.е. вноситься изменения в ранее составленные и утвержденные бюджеты в течение оставшейся части бюджетного периода. [13, стр 27]

Бюджетный регламент  составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное – определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов, а также набор операций по выполнению соответствующих задач  устанавливаются для каждой стадии бюджетного цикла таблица 4.

 

Таблица 4 - Стадии и операции бюджетного регламента

Стадии бюджетного цикла	Набор основного и  сопутствующего документооборотов	Набор операций (функций)
Стадия разработки	Виды бюджетов; Формы служебных записок	Составление, согласование, обработка, экспертиза и утверждение бюджетов
Стадия оперативного контроля	Формы текущей отчетности, отображение данных первичного учета	Сбор и обработка  информации о ходе исполнения бюджетов (план-факт анализ)
Стадия составления  отчетов об исполнении бюджетов	Отчетные формы	Сбор, обработка и консолидация информации о ходе исполнения бюджетов, для корректировки бюджтов на предстоящий период
Стадия корректировки бюджетов	В соответствии с ранее  установленными формами	Повторяются операции первой стадии

 

Бюджетирование  как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности. [14, стр. 18]

Для управления бюджетами  необходимо выполнить следующие  шаги:

• определить субъекты бюджетного процесса – набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;
• распределение функций и обязанностей должностных лиц;
• определить должностное лицо, ответственное за окончательное решение по всем вопросам;
• установление порядка взаимодействия между различными службами управления;
• закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.

Назначение графика  документооборота состоит во взаимоувязке, всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.

Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.

Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании. [15, стр. 41]

В настоящее время в России можно выделить несколько типов компьютерных программ, которые можно использовать для постановки бюджетирования:

1) программы, предполагающие  составление бюджетов по международным  стандартам без серьезной их адаптации к российским условиям (SAP/R3, «Project Expert», «Альт Инвест»);

2) различные версии  бухгалтерских программ, которые  позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности («1С.Предприятие»);

3) программное обеспечение,  выполненное на основе компьютерных баз данных («Oracle», «Аксапта», «Инталев» и др.) и позволяющее моделировать процессы бюджетирования в соответствии с пожеланиями клиента и его представлениями об управленческом учете.

К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции, так и в смысле невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, а также отсутствие автоматического ввода фактической (отчетной) информации. [16,  стр. 74]

Среди недостатков программ второго типа отмечается невозможность  учета особенностей финансовой структуры компании и применения форм к нуждам финансового менеджмента.

Недостатков первых двух типов программ лишены компьютерные  системы третьего типа. Однако это  своего рода финансовые конструкторы, из которых предстоит создать  систему эффективного финансового планирования.

Выбор компьютерной программы  – это, как правило, завершающий  этап при постановке бюджетирования, но зачастую руководители начинают именно с него, т.к. невозможно проводить бюджетирование вручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. С другой стороны, автоматизация бесполезна, если полноценного бюджетирования  на предприятии нет. Поэтому, прежде чем выбрать какую-либо программу, необходимо разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т.е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.

Требования к компьютерным программам по бюджетированию:

• адаптация к специфике организации, возможность перестраиваться со временем  и со сменой целей и стратегий;
• адаптация к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;
• подвижность регламентов, позволяющая осуществлять скользящее бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов);
• удобство интерфейса;
• возможность составления основных и наиболее важных операционных бюджетов и при необходимости возможность расширять набор операционных бюджетов;
• предоставление консультативной помощи в постановке внутрифирменного бюджетирования. [45, стр. 34. Стр.]

 

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО “Увадрев-Холдинг”

2.1 Общая характеристика и организационная структура управления предприятия

 

Из Устав ООО «Увадрев»:

ОАО «Увадрев-Холдинг» является юридическим лицом.

Юридический адрес: Удмуртская Республика, пос. Ува, ул. Заводская,1

Учредители: ООО «Уралпромэнергострой».

Основная цель деятельности – получение  прибыли.

Основные виды деятельности: лесозаготовка, деревообработка.

Высший орган управления предприятием – общее собрание акционеров.

На предприятии организована четырехуровневая система управления:

1) совет директоров выступает как звено, организующее и направляющее деятельность всего предприятия, его решения содержат целевые установки, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность;

2) генеральный директор;

3) центральные службы осуществляют выполнение важнейших функций управления: планирование, учет и контроль, руководство научно-технической и сбытовой деятельностью;

4) производственные отделения – самостоятельные хозяйственные подразделения, которые несут всю ответственность за результат своей деятельности.

Форма управления – еженедельные диспетчерские совещания при  генеральном директоре с присутствием директоров предприятий, главных специалистов, начальников цехов и отделов.

С начала 2002 года ОАО «Увадрев-Холдинг» стало проводить мероприятия по реструктуризация хозяйственных подразделений. Реорганизация производилась в форме выделения зависимых от ОАО «Увадрев-Холдинг» хозяйственных обществ. Указанные общества выделялись по направлениям производственной деятельности. Целью реорганизации являлось укрепление финансово-хозяйственного положения.

В настоящее время  открытое акционерное общество «Увадрев-Холдинг» - это современное многопрофильное  предприятие с устойчивой экономикой, прогрессивными технологиями, работоспособным коллективом, является не только градообразующим предприятием пос. Ува, но и признанным лидером лесопромышленного комплекса Удмуртской Республики. Удельный вес предприятия в производимой лесной отраслью республики продукции составляет более 50%.

Сегодня группа предприятий  «Увадрев- Холдинг» представляет собой  холдинговую компанию [интернет- ресурс 1]:

Наименование организации	Виды выпускаемой продукции и услуг
ОАО «Увадрев-Холдинг»	лесоматериалы, услуги
ООО «Увадрев»	ДСП
ООО «Увадрев-Ламинат»	ЛДСП
ООО НПФ «Увадрев-Экод»	смолы карбамидо- и меламинокарбамидоформальдегидные; ЦХЛ
ООО «Увадрев-Массив»	детали клееные и  мебель из массивной древесины
ООО «Увафандрев»	фанера, ГКД
ООО «Фундер-Ува»	пленки декоративные
ООО «Увадрев-Инженеринг»	тепловая энергия, услуги
ООО «Увадревстрой»	СМР, очистка сточных  вод
ООО «Увадрев-Охрана»	подбор персонала и  обеспечение экономической  безопасности
ООО «Какможлес»	лесоматериалы
ООО «Сюмсилес»	лесоматериалы
ООО «Селтыдрев»	лесоматериалы

ОАО «Увадрев-Холдинг» является базовым и головным предприятием для всех обществ, входящих в группу предприятий холдинга, которое занимается обеспечением всего производственного комплекса материально-техническими ресурсами, реализацией продукции и координацией деятельности всех подразделений, перспективным развитием всего комплекса. В ОАО «Увадрев-Холдинг» формируется техническая, кадровая и учетная политики, перспективное и текущее планирование, оказываются услуги всеми отделами заводоуправления, обеспечивается успешная работа обществ.