Шпаргалка "Бизнес-планирование"

В плане маркетинга раскрывается информация по стратегии и тактике достижения целевых мест и доли на рынке:общая стратегия маркетинга, принятая на фирме; • конкурентные преимущества и недостатки фирмы на рынке; • методы стимулирования роста объемов продаж; • методы и формы рекламной кампании; • связи с общественностью и формирование общественного мнения о продукции и фирме; • организация послепродажного обслуживания клиентов, сервисное и гарантийное обслуживание.

План сбыта включает в себя:

• ценовую политику, методы и схему ценообразования и установления гарантийного срока;

• формы организации сбыта, схему реализации товара, условия оплаты;

• политику скидок;

• политику определения уровня запасов.

11. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС-ПЛАНА «ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА», «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН»

 

В плане производстваосновное – убедить потенциальных инвесторов, что фирма будет в состоянии производить необходимое количество товаров требуемого качества в нужные сроки, т. е. организовать эффективное производство. Обычно производственный план включает в себя описание следующих процессов:1) снабжение (обеспечение); 2) технологический цикл; 3) обслуживание оборудования; 4) возможности совершенствования технологии.

В разделе «снабжение (обеспечение)»  подробно раскрывается информация о факторах производства:

• сырье, материалы, комплектующие, производственные услуги – направления применения, условия хранения, транспортировки;

• источники сырья – цены, условия поставки, транспортировки, тенденции, контракты;

• энергия – потребности, источники, доступность;

• участки земли, здания, сооружения, коммуникации;

• оборудование – модели, производительность, потребности в работниках, энергии, сырье, пространстве, микроклимате, стыковка со смежным оборудованием, условия приобретения;

• поставщики оборудования – фирмы, контракты.

При описании технологического цикла раскрывается информация:

• о составе операций цикла, их производительности;

• режиме работы цикла;

• размещении технологических циклов (возможно, с картой);

• контроле качества.

При описании обслуживания оборудования раскрывается информация:

• о ремонте, нормативном обслуживании;

• об обеспечении условий функционирования оборудования – энергия, микроклимат, сохранность.

Раздел «Организационный план»предназначен для описания того, как будет организован проект (фирма). В разделе указываются следующие данные:

• форма организации проекта;

• полномочия и функции участников проекта;

• организационная структура проекта (фирмы);

• функциональная структура;

• штатное расписание и потребности во временной рабочей силе;

• стимулирование и мотивация персонала;

• описание бизнес-процессов;

• распределение бизнес-процессов по юридическим лицам;

• формируемый имидж, миссия и общественное мнение;

• информационная структура проекта (фирмы);

• система управления и регулярное управление проектом (фирмой);

• организация инфраструктуры (организация обеспечения).

Под инфраструктурой подразумевается  в основном оказание проекту (фирме) следующих услуг: перевозки; страхование; аудит; обучение, повышение квалификации работников; консультации; создание и  обслуживание социальных объектов; снабжение электроэнергией и коммунальными услугами.

12. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС-ПЛАНА «ОКРУЖЕНИЕ И НОРМАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ», «РИСКИ ПРОЕКТА И СТРАХОВАНИЕ», «КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА»

 

Описание окружения, факторов, рисков и нормативной информацииосуществляется в разрезе трех уровней: 1) ситуация в стране; 2) региональная ситуация; 3) местная ситуация.

В рамках каждого уровня описывается  ситуация в экономической; политической; социальной; законодательной; экологической  сферах. Не затрагивающие проект аспекты могут быть опущены. В разделе возможно привести анализ альтернатив реализуемому проекту.

В разделе оценки риска  и страхованияосвещаются проблемы, которые могут возникнуть у фирмы в процессе реализации проекта, и основные методы защиты от потенциальных трудностей. Данный раздел содержит следующие составные части:

• перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого;

• организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков;

• программа страхования от рисков.

В разделе возможно привести анализ альтернатив реализуемому проекту.

Предпочтительно, чтобы раздел содержал расчеты всех существующих рисков и  экспертное мнение специалистов. В  дополнение можно приложить обзоры рынка, статьи и информационные бюллетени, содержащие информацию касательно рисков.

Календарный планявляется итоговой формой представления информации о проекте, которая характеризует проект с точки зрения управления им как проектом (см. таблицу).

13. ПОНЯТИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ, ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

 

Стратегическое планирование– анализ, моделирование, прогнозирование перспективы развития управляемого объекта в условиях неопределенности внешней среды.

Результаты стратегического планирования – обоснование выбора стратегии, разработка стратегических инструментов, приоритетов и текущих ориентиров стратегического управления. Одна из задач стратегического планирования – правильная организация и задействование ресурсов, обеспечение их взаимодействия для поддержания и повышения конкурентоспособности фирмы в перспективе.

Основные этапы стратегического  планирования:

1. Анализ перспектив.Необходимо выявить основные тенденции и закономерности развития факторов окружающей среды, выработать методы защиты от опасностей, найти пути использования возможностей.

2. Анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе.Необходимо улучшать результаты деятельности, оптимизировать конкурентную стратегию и повышать потенциал развития фирмы.

3. Обоснование стратегических задач предприятияпри выборе различных видов деятельности. Необходимо установить и расставить во времени приоритеты.

4. Реализация стратегии, контроль и оценка.

Необходимо выявить недостатки в деятельности фирмы, определить новые  перспективные виды деятельности.

Стратегия компании– это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Базовые стратегии развития предприятия

1. РОСТ (НАСТУПАТЕЛЬНАЯ). Критерии:объем продаж, доход, доля на рынке, скорость роста. Стратегические альтернативы:интенсификация рынка (проникновение на рынок, развитие рынка, географическая экспансия), диверсификация (вертикальная, горизонтальная, побочная), межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

2. СТАБИЛИЗАЦИЯ (НАСТУПАТЕЛЬНО-ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ). Критерии:доход на продажи, доход на активы, доход на акции, скорость оживления. Стратегические альтернативы:экономия, ревизия затрат, консолидация, оживление; сдвиги (уменьшение потерь, восстановление дохода, финансовая зрелость); стабилизация (селективность, балансирование на рынках, финансовая экономия).

3. ВЫЖИВАНИЕ (ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ). Критерии:критическая аттестация (оценка) продукта и рынка, финансового состояния, управления. Стратегические альтернативы:перестройка системы управления, финансовая перестройка, перестройка маркетинга.

14. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

 

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогают отслеживать прогресс в деятельности организации.

Цели– результаты и последствия, желательные для организации, критерии оценки деятельности организации и ее развития. В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели организации конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем устанавливаются четкое понятие достижения цели и система мотивации, нацеленная на управление по целям.

Можно выделить следующие основные цели среднего типичного предприятия:

• увеличение стоимости компании в долгосрочной перспективе;

• максимизация прибыли в краткосрочной перспективе;

• снижение затрат;

• расширение ассортимента;

• увеличение доли рынка;

• внедрение современных технологий;

• обеспечение стабильности выплаты зарплаты. Некоторые цели могут находиться в противоречии друг с другом, в этом случае необходимо искать компромиссные решения.

Влияющие на достижение цели факторы можно представить в форме причинно-следственной цепочки. Например, так может выглядеть совокупность факторов, влияющих на цель увеличения стоимости компании.

СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ (совокупность п. 1–3)

1. Валовая прибыль =валовая прибыль на одну сделку+количество сделок

2. Складские расходы= количество магазинов на один склад+затраты на один склад

3. Затраты на доставку= количество поездок на одну сделку+затраты на одну ездку+количество сделок

15. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

 

Любой проект – это  перспективная разработка,которая требует четко обозначенной цели и стратегии ее достижения, т. е. стратегии реализации проекта.

Каждый проект требует постоянного мониторинга и управления,для того чтобы достичь запланированных показателей в определенные на это временные рамки и с учетом отведенных на это ресурсов. Для этого существует множество методик и программных продуктов. Для того чтобы приступить к реализации проекта, необходимо четко определить цель проекта, т. е. необходимый конечный результат, который может быть представлен в виде продукции/услуги. Также необходимо проработать стратегию реализации проекта, которая будет выражаться в детальной проработке всех бизнес-процессов и выделении отчетных сегментов (этапов) и реперных точек, которые будут четко привязаны к установленным нормативным коэффициентам. Таким образом будет сформирована матрица управления проектом, при ее осуществлении поэтапно будет реализовываться проект. Специфика формирования матрицы реализации проекта определяется его сложностью, характером, объемом финансирования, продолжительностью осуществления, степенью неопределенности результатов и множеством других факторов.

В настоящее время реализуются три взаимосвязанных подхода к управлению проектом:

1) процессный– предусматривает рассмотрение управления как серии непрерывно осуществляемых взаимосвязанных действий по реализации функции управления: прогнозирования и планирования, организации, координации, мотивации и контроля;

2) системный– любой инвестиционный проект можно представить в виде открытой системы, имеющей тесное взаимодействие с внешней средой. Кроме того, инвестиционный проект в свою очередь является подсистемой инвестиционной политики, а та в свою очередь подсистемой стратегии предприятия. В связи с этим в зависимости от масштаба инвестиционного проекта информация на входе из внешней среды должна иметь различную значимость и полноту. При выходе из системы управления проектом может быть результат, который оказывает влияние на долю рынка, занимаемую предприятием, его конкурентоспособность, авторитетность, социальную значимость или технический уровень и структуру затрат на производство конкретной продукции;

3) ситуационный– является продолжением и разновидностью системного подхода. Ситуационный анализ ориентируется на то, что реализация любого инвестиционного проекта осуществляется в различных по степени неопределенности условиях внутренней и внешней среды, но с единой целевой направленностью – достижением запланированных показателей экономического или других видов эффектов.

16. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН (ПРОЕКТ). БЮДЖЕТ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ЗАТРАТ

 

Цель инвестиционного  планирования (проектирования)– показать эффективность использования вложенных в проект инвестиций.

Основные задачи инвестиционного  планирования:

• показать уровень рентабельности инвестиций;

• рассчитать срок возврата инвестиций;

• спрогнозировать изменения внутренних и внешних факторов, влияющих на проект;

• оценить риски;

• смоделировать будущий денежный поток от проекта и привести его к текущему времени (с учетом ставки дисконтирования).

Инвестиционный план и бюджет инвестиционных затрат несут одну смысловую нагрузку – они необходимы для планирования капитальных вложений компании. Общая  логика этих документов сводится к  построению таблиц, где по горизонтали отражаются время, а по вертикали – статьи инвестиционных затрат (см. таблицу).

Пример плана инвестиционных затрат, тыс. руб.

 

17. ПЕРВИЧНЫЕ ДОКУМЕНТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА. НАЗНАЧЕНИЕ, СТРУКТУРА И МЕТОДИКА РАСЧЕТОВ ОСНОВНЫХ ДОКУМЕНТОВ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА

 

Для составления финансового  плана используются следующие первичные  документы – источники информации:

• таблицы управленческого учета с агрегированными финансовыми данными;

• договоры (условия договоров, условия оплаты);

• макроэкономические показатели инфляции и кредитных ставок;

• налоговое законодательство (ставки и механизмы исчисления налогов);

• информация о возможных объемах привлечения внешнего финансирования;

• данные маркетинговых исследований по объемам и ценам продажи продукции, данные стратегического плана маркетинга;

• данные от поставщиков о ценах на сырье, материалы, оборудование;

• данные от производителей оборудования о технических характеристиках производительности;

• данные по рынку труда о зарплате по специальностям. Возможно составление в качестве источника информации оперативного плана. Оперативный план отражает результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку за определенный период. На фирме этот документ разрабатывается службой маркетинга. Совокупность показателей оперативного плана показывает, какая доля рынка занята фирмой по каждому товару и какую долю предполагается завоевать в перспективе. Показатели определяются по каждому виду товара, что позволяется сравнивать их.