Теоретические основы организации коммерческой деятельности предприятия ООО «Мобилочка»

Стратегию предприятия  следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время  многие предприятия перестраивают  свою внутреннюю производственно-технологическую  и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического  планирования характерно использование  типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического  планирования включает в себя следующие  элементы:

- определение классификационных  признаков стратегических вариантов;

- классификацию стратегий;

- формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

- определение структуры  множества базисных вариантов  для их комбинирования при  создании комплексных вариантов;

- формирование комплексных  стратегических вариантов;

- определение критериев  сравнения вариантов;

- анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

- выбор комплексной  стратегии;

- определение критериев  для пересмотра принятой стратегии;

- создание упрощенных  версий принятой стратегии для  информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

- разработка механизмов  реализации стратегии;

- разработка механизмов  контроля соответствия принимаемых  на предприятии решений избранной  стратегии. 

На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:

- уточнение границ  предприятия, его идентификацию  в хозяйственной, деловой, административной  и иных средах в системе  рыночной экономики;

- анализ стратегического  потенциала предприятия;

- определение в соответствии  с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

- анализ рынка продукции  в сфере, определяемой стратегическим  потенциалом предприятия, – зоне  хозяйствования;

- позиционирование предприятия  в зоне хозяйствования;

- определение технологической  стратегии;

- формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

- формирование вариантов  и выбор ресурсно-рыночной стратегии  предприятия;

- анализ возможностей  создания интеграционной зоны  предприятия, определение интеграционной  стратегии предприятия;

- разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

- разработка вариантов  и выбор социальной стратегии  предприятия;

- определение стратегии  управления.

Эти этапы могут повторяться  и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть  следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение  стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия  этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Роли стратегии

Уточнив, таким образом, понятие комплексной стратегии  предприятия и описав общую картину  формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли³.

1. «Стратегия как образец». Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.

«Стратегия как образец» – это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

2. «Стратегия как власть».

C этой точки зрения  стратегия рассматривается как  результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти – способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.

3. «Стратегия как конкурентная позиция предприятия».

Одна из основных целей  предприятия состоит в том, чтобы  занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении  – позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и  облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции – это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

Стратегия как конкурентная позиция – особенно важная тема для лидеров типов «специалист по политическим рискам» и «жрец конкурентоспособности», поскольку эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией «стратегия как власть» и, с другой, – способна обеспечить менеджеру признание его собственной квалификации.

В определенной степени  эту концепцию можно найти  «между строчками» о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и т. д. в концепции М.Портера. При  этом можно обнаружить, что по сути дела «политический» и «конкурентоспособный» аспекты положения предприятия не так уж отличаются, как это, возможно, кажется. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу – оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы – необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.

4. «Стратегия как система мотивации и контроля персонала».

Здесь стратегия рассматривается  как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

По существу картина  изменений внешнего существования  предприятия в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и  сопровождают пакеты революционных  изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующей революции/кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.

5. «Стратегия как реакция на внешние вызовы».

В современный период быстрых и частых неожиданных  изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией  и осмыслением стратегических проблем  предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.

Термин «тактика» —  первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления  данных целей.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Особенности тактического планирования:

- выполнение тактических  решений лучше наблюдается, менее  подвержено риску, поскольку такие  решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических  решений легче оцениваются, так  как могут быть выражены в  конкретных цифровых показателях  (так, фермеру сложнее оценить  конкретные выгоды от внедрения  продукции под своей торговой  маркой, чем рассчитать увеличение выпуска мяса птицы в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

- для тактического  планирования, помимо его сосредоточения  на средних и низших уровнях  управления, характерно также тяготение  к уровням отдельных подразделений  — продуктовых, региональных, функциональных.