Эффективность повышения конкурентных преимуществ организации

     В решении задач повышения конкурентоспособности  продукции с каждым годом все  возрастающее значение приобретает  проблема выбора и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара.  

     Конечным  результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия. 

     При совершении покупки потребитель  осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке, и  приобретает то из них, которое в  наибольшей степени удовлетворяет  его потребность. При этом покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности. 

     Для того чтобы товар был приобретен конкретным покупателем, он должен соответствовать  потребностям по техническим параметрам и финансовым возможностям потребителя (цена потребления товара), при этом потребитель стремится израсходовать  минимум средств для приобретения и потребления товара, то есть оптимизировать свои полные затраты. 

     Наибольшее  признание среди товаров/услуг, предназначенных  для удовлетворения данной общественной потребности, получает тот, который  более полно ей соответствует. Это  и выделяет его из общей массы  товаров/услуг, обеспечивает успех  в конкурентной борьбе. 

     Конкуренция на разных сегментах рынка  развивается  по-разному. Она, во многом, зависит  от: 

     -  Количества предприятий, занимающихся  производством товаров; 

     -  Цен и качества товаров. 

     Для реализации этих задач руководители рассматриваемой в данной работе «Хлебопекарни» должны проводить политику повышения конкурентоспособности  своей продукции. Им необходимо сформировать свои стратегии повышения конкурентоспособности  услуг. Для этого необходимо сначала  провести SWOT-анализ, то есть определить слабые и сильные стороны, внешние  возможности и угрозы. Такой анализ может помочь в формировании стратегических альтернатив предприятия. «Хлебопекарня» должна использовать внутренние сильные  возможности для реализации благоприятных  внешних возможностей, проводить  мероприятия по устранению внутренних слабых сторон и снижению влияния  внешних угроз. На основе анализа, проведенного во второй главе был сделан SWOT-анализ, представленный в таблице 1. 

     «Хлебопекарня»  имеет ряд потенциальных внутренних слабых сторон, в том числе: 

     -  Невысокая организация маркетинговой  деятельности; 

     -  Большой износ автотранспортных  средств; 

     -   Нехватка специализированного   персонала; 

     -  Слабая диверсификация деятельности.  
 

     Таблица 1. 

     SWOT- анализ «Хлебопекарни»  Потенциальные  внутренние сильные стороны Потенциальные внешние возможности фирмы 

     -  Достаточно хороший имидж, сложившийся  у покупателей; 

     -  Положительные показатели качества  выпускаемой продукции; 

     -  Имеется опыт по внедрению  новых видов услуг; 

     -  Способность обслужить дополнительные  группы клиентов, выйти на новые  рынки или новые сегменты рынка; 

     -  Благоприятное изменение экономической  ситуации в стране и регионе; 

     -  Способность использовать навыки  и технологические новинки;

     Потенциальные внутренние слабые стороны Потенциальные внешние угрозы 

     -  Невысокая организация маркетинговой  деятельности; 

     -  Большой износ автотранспортных  средств, большой расход на  ГСМ; 

     -  Нехватка специализированного   персонала; 

     -  Слабая диверсификация деятельности; 

     -  Рост цен на ГСМ, сырье, э/энергнию; 

     -  Наличие сильных конкурентов,  появление новых предприятий,  действующих на рынке; 

     -  Неблагоприятные демографические  изменения (сокращение населения  России); 
 

     Потенциальные внешние угрозы и возможности  данной «Хлебопекарни», в принципе, одинаковы и для других предприятий  региона. Поэтому основным ресурсом повышения конкурентоспособности  «Хлебопекарни»  и его продукции, должны стать его внутренние характеристики. 

     В соответствии с этими факторами  разработаны направления по повышению  конкурентоспособности «Хлебопекарни», которые представлены в таблице 2. Существует достаточно много способов повышения конкурентоспособности  продукции, среди них: 

     -   повышение квалификации персонала; 

     -   применение новых технологий  приготовления продукции; 

     -   внедрение эффективной системы  мотивации персонала; 

     -   слаженность работы всех подразделений  предприятия; 

     -   контроль качества продукции; 

     -   модернизация и своевременный  ремонт оборудования. 

     Таблица 2.  

     Направления  по повышению конкурентоспособности  предприятия Факторы конкурентоспособности  предприятия Мероприятия по повышению конкурентоспособности

     Качество  продукции 

     -  повышение квалификации персонала; 

     -  внедрение эффективной системы  мотивации персонала 

     -  слаженность работы всех подразделений  предприятия; 

     -  обеспечение надежной работы  оборудования; 

     -  контроль качества товаров.

     Себестоимость продукции 

     -  поиск поставщиков, предлагающих  сырье и материалы по более  низким ценам; 

     -  Внедрение систем контроля за издержками (лимитирование расходов подразделений, создание центров затрат, бюджетирование). 

     -  Использование более экономичного  транспортного средства.

     Стратегия маркетинга и сбыта 

     -  Цены на услуги должны быть по меньшей мере равноценны по региону, а лучше – ниже ее. 

     -  Проведение активной рекламной  кампании; 

     -  Более четкая сегментация рынка  и разработка маркетинговых стратегий  и продукции специально для  каждого сегмента

     Квалификация  персонала и менеджмента 

     -  Обучение персонала, повышение  его квалификации и навыков 

     -  Внедрение системы мотивации  и контроля, стимулирующих персонал к более ответственному поведению на производстве

     Технологический уровень производства 

     -  опережение   проведения   работ   по   совершенствованию технологических   процессов и основных средств 

     -  постоянный и широкий информационный  поиск новых технологий.

     Изменение ассортимента и структуры продукции 

     -  производство новых видов товаров,  которые бы пользовались спросом  на местном и региональном  рынке 

     -  расширение перечня оказываемых  услуг

     Источники финансирования -  Использование всех источников 
 

     Основными способами снижения себестоимости  продукции «Хлебопекарни» являются: 

     -  Поиск поставщиков, предлагающих  необходимые сырье и материалы  по более низким ценам; 

     -  Покупка нового более экономичного  транспортного средства. 

     -   Внедрение систем контроля за издержками (лимитирование расходов подразделений, создание центров затрат, бюджетирование). 

     Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности  предприятий. Данная проблема может  быть решена двумя путями: первый –  повышение квалификации существующих управляющих, и второй – замена управляющих  новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный  путь. Однако опыт показывает, что это  не совсем верно. Во-первых, сегодня  непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать  в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие  серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка. Попытки создания в стране класса антикризисных управляющих, посредством обучения всех желающих на интенсивных краткосрочных курсах, не принесли ожидаемых результатов. Квалифицированных менеджеров с  опытом антикризисного управления в  России не существует, им просто неоткуда взяться. В нашей стране существует не более нескольких десятков предприятий, управляющие которых успешно преодолели кризис и создали системы менеджмента, полностью отвечающие требованиям рыночной экономики. Попытки привлечения иностранных менеджеров часто не оправдывают себя вследствие существенных культурных различий и особенностей российского менталитета. Однако имеет смысл обратить внимание на опыт того же Тайваня, где общее руководство предприятиями осуществляют местные специалисты, а маркетингом и сбытом занимаются высококвалифицированные специалисты из США и Европы. 

     Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является переподготовка существующих управляющих  и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что  это более эволюционный и длительный процесс. При этом необходимо учитывать  следующие обстоятельства: руководитель высшего звена предприятия не имеет возможности оставить предприятие  на длительный период времени; базовый  уровень образования руководителей  предприятий высок, и это определяет их способность быстро и легко  осваивать новые знания и навыки. Учитывая вышесказанное, переподготовка действующих руководителей предприятий  может осуществляться преимущественно  двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные  курсы (тренинги), во-вторых, – обучение в процессе реформирования предприятия  при содействии профессиональных консультантов  по управлению. 

     Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с  одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации. Контроль эффективности  менеджмента должны осуществлять собственники предприятия. К сожалению, в результате приватизации так и не была достигнута главная цель – создание ответственного и эффективного собственника. Тем  более что многие руководители предприятий  одновременно являются ключевыми управляющими, что делает процедуру контроля со стороны акционеров бессмысленной. С другой стороны, налоговое законодательство провоцирует руководителей предприятий  на сокрытие доходов. Следовательно, применение таких методов мотивации менеджмента как опционы, премиальные от прибыли и доли в капитале в российских условиях практически не работают. 

     На  основе данного вывода  в проектной  части данного дипломного проекта  предложены некоторые мероприятия  по повышению конкурентоспособности  продукции за счет повышения экономической  эффективности деятельности предприятия. 
 

     Глава II. Анализ конкурентоспособности продукции  

     «Хлебопекарни»  Кяхтинского Райпо 

       

     2.1 Краткая характеристика  «Хлебопекарни» 

     Объектом  исследования данной работы является  «Хлебопекарня» расположенная в  с.Кудара-Сомон, Кяхтинского района . «Хлебопекарня» принадлежит Кяхтинскому районному потребительскому обществу, которое было создано примерно в 60-х годах.