Организация управления торговыми сетями

Рис. 3. Детальная структура товарного отдела Rich’s

        На рис. 4 изображена организационная структура магазина Rich’s. Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь, старшие менеджеры по сбыту, менеджеры по сбыту и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу отделов, в которых продаются кухонные принадлежности и утварь, подарки и фарфор, в то время как старший менеджер отвечает за работу всех расположенных на одном из этажей магазина отделов.

Рис. 4. Организация магазина компании Rich’s 

        Как видно из рис. 4, в каждом магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды, например размещение в магазине небольшого ресторана или салона-парикмахерской.

        Организационные структуры  и системы торговых компаний призваны обеспечить эффективное удовлетворение потребностей покупателей. Организационная  структура определяет обязанности  каждого работника и иерархическую  структуру компании.

        При разработке организационной  структуры торговой компании необходимо достичь компромисса между снижением  стоимости закупок, которое происходит при централизованном принятии решений, и преимуществами адаптации предложения  к требованиям местных рынков при децентрализованном характере  принятия решений.

        Помимо разработки организационной структуры, для  улучшения и координации действий поставщиков, специалистов по закупкам и продавцов торговые компании стремятся  укрепить контакты между специалистами  по закупкам и покупателями, использовать преимущества мощной организационной  культуры и информационных систем. 

        Типы, виды организационных  структур  

        В современных российских условиях в процессе реформирования общества и социальных институтов реализуются  два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организационных структур позволяет достаточно четко определить, какие из них и в какой мере обеспечивают социальный, экономический, политический и технический прогресс. Это связано с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом.

        1. Экстенсивный тип  организационных структур управления, несмотря на свою консервативность (а может быть, благодаря этому), является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать достаточно долго, даже если она не отвечает вызовам времени.

        Для функционирования экстенсивных организационных структур управления не только отдельной организацией, но и обществом в целом, его  экономической и социальной жизнью характерны следующие проявления в  управленческой деятельности:

        командно-бюрократический  централизм как в товарном, отраслевом (ведомственном), так и территориальном (филиальном, региональном) управлении;

        недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям, вызванным научно-техническим и социальным прогрессом;

        затратный принцип  мотивации экономического и социального  развития, при котором поощрялись не конечные результаты - готовый продукт, объект, прибыль, - а освоенные суммы затрат (в современном варианте экстенсивного управления этот принцип отходит на второй план или модернизируется);

        административно-правовые (командно-директивные) методы управления превалируют над экономическими и коллегиальными, что способствует развитию бюрократизма и формализма в управлении;

        слабая адаптация организационных структур к меняющимся условиям производства, управления, новым организационным отношениям;

        отсутствует механизм замены морально стареющих или уже устаревших организационных структур управления как на производстве, так и в государственных органах.

        2. Особенности функционирования  организационных структур управления  интенсивного, рыночного типа заключаются  в следующем. 

        В условиях рынка  значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а  в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной  структуры в отношениях как с внутренней, так и с внешней средой организации. На первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов труда организации, приходится выстраивать и развивать не взаимоотношения с вышестоящим руководством, его может и не быть, а долгосрочные партнерские отношения как с потребителями, так и с другими участниками рыночных отношений - поставщиками, посредниками и даже конкурентами, с окружающим социумом. Смена приоритетов меняет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей всех уровней управления не на командных функциях, а на социально-экономических целях развития системы и на обеспечении ее авторитета в рыночной среде.

        Все организационные  структуры различаются между  собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных  правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации  и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

        Более конкретно  организационные структуры различаются  в зависимости от того, какой вариант  разделения труда, полномочий, ответственности  и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных  организационных структур классически  осуществлялся на примерах различных  коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился  на государственные учреждения. Последуем  и мы этой логике.

        Одним из основополагающих принципов построения организационных  структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит  в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в  соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого  принципа необходимо указанный орган  наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.

        Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

        Линейная структура:

        - наиболее стройная, формально определенная,

        - использует четкую  систему взаимных связей,

        - в ней ясно  выражена ответственность,

        - она гарантирует  быстроту реакции на прямой  приказ.

        - она наименее  гибкая и наименее рыночная.

        Полнота власти на любом  уровне не позволяет эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют  звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней  перегружены, ибо выступают как  «незаменимые».

        Если линейная структура  сочетает иерархический принцип  с расширением числа звеньев  «снизу вверх», то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

        Уже в рамках пирамидальной  структуры организация находит  возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные  организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация  труда по функциональным линиям. Относительная  равноправность этих линий дала возможность  характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные.

        1. отделение управления  от исполнительской работы придает  таким структурам вертикальное  строение,

        2. разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля  предполагает возникновение многоуровневых  иерархических структур.

        Малое или большое  количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного  управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

        Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее  описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые «лисьи норы» менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

        Требования современности, функционирование организации в  сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких рафинированных однофакторных  структурах. В большинстве случаев  на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

        Один из таких  примеров - линейно-функциональная структура.

        Основой этой структуры  являются:

        а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

        б) обслуживающие  их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной  основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы  и т.д.

        Линейно-функциональные организационные структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей «организационной»  реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.д.).

        Линейно-функциональные организационные структуры управления и России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли положительную  рать в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально интегрированных  организаций, разнившихся в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организации все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса.