Организация управления торговыми сетями

        За рубежом это  противоречие завершалось серьезным  индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками к адаптации внешней  среды. Обычно такие предприятия  закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные предприятии конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры.

        В России крупные  предприятия реконструкцию производства могли совершить только в плановом порядке и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое  отставание возрастало. Попытки расширить  хозяйственную самостоятельность  предприятий в этих условиях ничего не дали.

        Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому  планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо  более адекватны штабные структуры (рис. 5).

 

     

     

     Рис. 5 Штабная структура 

     Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

     Фактически  такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных  подразделений получают права функционального  руководства: планово-экономический  отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

     Штабная структура обладает целым рядом  преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категории персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимом четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

     Все перечисленные выше типы организационных  структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко  установленные связи подчиненности  и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

     Однако  сегодня на экономической сцене  доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

     Из  этой среды выросла и набрала  популярность матричная организационная структура управления представлена на рис. 6. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.

       

     Рис. 6. Матричная структура управления программами, проектами 

     Ее  основные преимущества:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
• гибкое использование кадров профессионалов;
• возможность применения современных методов планирования и управления;
• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

     Но  и матричная структура имеет  свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;
• трудность установления и кратковременность ответственности;
• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
• необходимость постоянного контроля;
• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

     В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами, таковы:

1. баланс ответственности и прав;
2. единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
3. простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
4. эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
5. координация ответственности на высшем уровне управления компанией;
6. гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Принципы  и методы используемые сетевыми структурами в управлении персоналом

 

        Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными  функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку  оно включает в себя не только технические, но и поведенческие навыки. Это  производственное поведение зависит  от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры  и культуры, в первую очередь, определяется организационными целями.

        Чем выше производственное поведение сотрудников организации  к обеспечивающему достижение целей организации, тем выше эффективность их работы. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом – организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

        Эффективность использования  каждого определенного работника  зависит от его способности выполнять  требуемые функции и прилежания, с которыми эти функции выполняются, что может быть представлено математически  следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в денном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.д.

        На мотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и  перспективы профессионального  роста, уровень общей культуры и  т.д.

        Способность работника  выполнять профессиональные определяется:

        1. Потенциалом, которым  он располагает, приходя в организацию.

        2. Тем профессиональным  обучением, которое он получает  в организации.

3. Его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе величины материального вознаграждения.
4. Оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

        Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит  в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки  зрения реализации целей организации  дающей возможность скорректировать  его поведение, вознаграждение персонала  за его усилие.

        Рис. 7 Методы управления человеческими ресурсами.

        При всем многообразии организаций, которые существуют в  современном обществе, и видов  деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные  выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими  ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне  зависимости от специфики её деятельности.

        Во-первых, каждая организация  привлекает необходимые для достижения её целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников, способы подбора сотрудников  зависят от характера и условий  деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и  т.д. Наиболее распространенным сегодня  способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определённое время в обмен на материальное вознаграждение.

        Во-вторых, все без  исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить  стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствии с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие  организации на сотрудника может  иметь различные формы, от десяти минутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей выпускников  школ бизнеса.

        В-третьих, организация  осуществляют оценку участка каждого  из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки также  многообразны, как типы организаций  это может быть благодарность  перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная  аттестация и т.д.

        И наконец, каждая организация  в той или иной форме вознаграждает  своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени энергии, интеллекта, которые они несут, работая над  достижением организационных целей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсаций сотрудникам – натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т.д.

        Названные выше функции  присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут  принимать различные формы и  быть развиты в различной степени. Однако и Народная Армия Китая, и  Ай-Би-Эм, и ТОО «Планета» занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением  своих сотрудников. Если организация  пренебрегает этими функциями, её ожидает  крах.

        И так, для того, чтобы  успешно развиваться организация  должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы  организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы  управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие  системы, соответствующие основным функциям управления человеческими  ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала  и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.  

        Система методов управления.экономический психологический персонал

        Управление производством  руководитель осуществляет с помощью  методов и рычагов управления.

        Метод применительно  к управлению означает прием или  образ действий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Но для  того чтобы окончательно достичь  поставленной цели, необходимо воздействовать на членов управляемого коллектива с  помощью рычагов.