Организация управления торговыми сетями

        . Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (рис. 8). Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

        Обычно  количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе  правила, что на один гостиничный  номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три  работника. 
 
              В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих  вопросов: 
 
- подбор и наем персонала; 
- подготовка и переподготовка персонала; 
- регулирование трудовых отношений; 
- кадровое планирование; 
- заработная плата и условия труда. 
 
             В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате. 
 
             Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут различаться в разных гостиничных компаниях. 
 
              В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства. 
 

        Линейные  менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь  соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению  эффективной работы своего департамента. На уровне своих департаментов они, например, отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и за распределение  обязанностей между ними, обеспечение  четкого взаимодействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте  можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно  и менеджером по персоналу. 
 
              С другой стороны, роль менеджеров по персоналу заключается в распространении кадровой политики компании на другие департаменты с целью оказания квалифицированной поддержки линейным менеджерам. Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни в коем случае не означают руководство над теми, кто. не находится в прямом подчинении у них, другими словами, менеджеры департамента по управлению персоналом для других департаментов являются специалистами-советниками. Поэтому функции департамента управления персоналом не сосредоточены в рамках одного департамента и не являются персональной функцией для ограниченного контингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятельности. 
 
             Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения (рис. 9): 
- анализ действующего персонала; 
- оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени; 
- прогноз спроса на кадры в планируемый период; 
- принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

        В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто  называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом  определения финансовых издержек функции  персонала и менее очевидным, но более важным методом определения  выгод в долгосрочном плане, которые  также вносят позитивный вклад в  эффективность операций в сфере  гостеприимства. Хотя количественно  очень сложно оценить эффективность  деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др. 
 
 
 
 

4. Основные  отличия при централизованной и децентрализованной системах управления сетевым предприятием

        Организации, в которых  руководство высшего звена оставляет  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших  решений, называются централизованными.

        Децентрализованные  организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

        Основным принципом  менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации  в управлении. Проблема сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте это проблема распределения  полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом  считается подход, когда централизованными  являются решения, относящиеся к  разработке политики целей и стратегии  фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

        Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену производственным отделение пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое.

        Принцип сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте предполагает необходимость  умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием  понимается предоставление высшему  руководителю фирмы или подразделения  такой полноты власти, которая  необходима для принят, решений, и персональной ответственности за порученное дело.

        Парадокс менеджмента  заключается в том, что, с одной  стороны, управление находится как  бы "вне" компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится "внутри". У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше – на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово "manage" происходит от французкого "menage" – направлять, руководить).

        Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в  крупномасштабных, иерархически построенных  и централизованно управляемых  структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство  будет доверено предпринимательским  суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более "полными", стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

        Именно таким образом  организованное управление, когда стиль  управления и форма его организации  ориентируются на децентрализацию  предпринимательства внутри компании, мы называем "управлением подразделениями (или бизнес-единицами)". Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам "превратиться" в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства. 

        Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру. 

        Централизованная  и децентрализованная формы управления 

        Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных  форм управления.

        Централизованная  форма управления предусматривает  осуществление руководства хозяйственной  деятельностью входящих в фирму  предприятий из одного центра, жесткую  регламентацию и координацию  их деятельности, полное отсутствие у  них хозяйственной самостоятельности  вплоть до того, что их ответственность  за сбыт продукции прекращается после  того, как они отгрузят свой товар  сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

        Организационная форма  управления фирмой считается централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
• имеется значительное число функциональных служб;
• исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
• при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
• функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

        Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной  самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

        Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции. 

        Проблемы  сочетания централизации  и децентрализации  в управлении предприятием

        Характерной чертой организации управления в современных  ТНК является сочетание принципов  централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического  порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а  оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в  частности, за территориально рассредоточенными  производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

        Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.

        В усилении принципов  централизации в управлении ТНК  большое значение имеет широкое  использование таких методов, как  системный анализ, программирование и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автоматизированного  сбора и обработки информации и т.д.