Сущность и методы формирования бюджета туристического предприятия

Содержание: 

  Введение

  1.Бюджет туристского предприятия и процесс его разработки

             1.1 Виды бюджетов туристского предприятия

             1.2 Структура и принципы составления бюджетов

  2. Методологические основы бюджетирования

        2.1 Основные принципы и сущность бюджетирования

        2.2 Организация бюджетирования на туристском  предприятии

  Заключение 

  Список  литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Актуальной  задачей любого предприятия на современном  этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

     Бюджетирование  является первым этапом разработки системы  регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом,  аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства.

     Произошедшие  в последние годы структурные, имущественные  и правовые изменения в отечественной  промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. В современной литературе приводятся разнообразные определения понятия бюджета предприятия. По  Быстрову С.А бюджет туристского предприятия – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определённый период и капитал, который необходимо привлечь для достижения планом целей. По  Гагариной Е.Н бюджет- это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».[5, с. 113-114]

     В любом туристском предприятии существует необходимость внедрения механизма бюджетного планирования, как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность предприятия  за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества предоставляемых услуг, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.[ 1, с. 73]

 

      1.Бюджет туристского  предприятия и  процесс его разработки

     1.1 Виды бюджетов предприятия 

     Бюджет (смета, план) - это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Бюджет является составной частью контроля, создаёт объективную основу оценки результатов деятельности организации. Работа по составлению бюджета на туристском предприятии возлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов. В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:

     - генеральный и частный

     - гибкий и статический.

     Бюджет, охватывающий общую деятельность туристического предприятия, называется генеральным. Планы отдельных подразделений организации называют частными бюджетами.[10.С.268]

     Таким образом, генеральный (общий) бюджет туристского предприятия - это скоординированный по всем подразделениям (например, по службам гостиничного комплекса - служба портье, служба горничных и т.д), департаментам  и функциям план работы туристского предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов и характеризует информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Генеральный бюджет является обобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета можно определить потенциальные прибыли и убытки предприятия на плановый период.[4, с. 167]

     В наиболее часто используемом в Украине статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

     Хорошим примером гибкого бюджета может  послужить бюджет какого-либо  турагенства, когда все статьи бюджета, поставлены в зависимость от количества проданных туров.

     Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

     Процесс составления гибкого бюджета:

• изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;
• в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему реализации услуг, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат.

     В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают:

     1)периодические (periodioc budgets);

     2)скользящие (rolling budgets).

     Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют..

     Скользящий  бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

       В зависимости от идеологического типа бюджеты можно классифицировать на построенные по принципу:

     - "снизу вверх"

     -"сверху вниз".

     Первый  вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству организации. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

     Этот  вид бюджетирования широко распространен в Украине ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.

     Второй  подход требует от руководства организации четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

     В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.[2, с. 153]

     Есть  еще несколько вариантов классификации  бюджетов:

               -Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

     В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Зачастую в  долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

     Причем  если краткосрочный бюджет как правило  несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

             -Постатейные бюджеты (line-item budgets)

     Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

             -Бюджеты с временным периодом

     Этот  термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

     Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов , пресекая "накопительские" тенденции.

     К недостаткам такого метода следует  отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

                -Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

     Бюджет  с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.[11, с. 160] 
 
 

1.2 Структура и принципы  составления бюджетов

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления  общего бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного(текущего) бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

     Операционный(текущий) бюджет представляет собой совокупность бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции туристского предприятия. В структуре общего бюджета туристского предприятия операционный бюджет является доминирующим. В ходе его составления формируются бюджеты различных расходов : на закупку сырья и материалов ,коммерческих и административных расходов и т.д.

     Общая структура операционного бюджета включает в себя ниже перечисленные составляющие.

1. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

     Объединяет  информацию об объёмах реализации туристской продукции, ценах, и соответственно, о выручке от реализации. Цель данного бюджета- рассчитать прогноз объёма продаж в целом. Исходя из стратегии развития туристского предприятия, его производственных мощностей, главное, прогнозов в отношении ёмкости туристского рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой туристской продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Сложность окончательного расчета бюджета продаж связана с тем, что объём реализации определяется не только производственными возможностями туристского предприятия, но и факторами рыночной конъюнктуры. К  таким факторам относят: